מבט מהקוקפיט של ה-CFO – מעבר מקרן השקעות פרטית לקרן השקעות ציבורית גלובלית

צמיחה של חברה, מלווה לעיתים ברכישות. באמצעות סיפור המעבר של אבגול מקרן השקעות פרטית לקרן השקעות ציבורית גלובלית, ניתן ללמוד על האתגרים שבדרך. איציק אליאב, CFO החברה, מספר כיצד ניתן לבצע את המעבר בהצלחה.

רותם לוי

אבגול מייצרת בדים לא ארוגים. מתיכים פוליפרופילן לסיבים ומהם יוצרים בד בתהליך קירור. מהבדים האלה מייצרים מוצרי ספיגה להיגיינה נשית ולחיתולים. הלקוחות הם פרוקטר אנד גמבל, קימברלי קלארק וכל המותגים הגדולים בעולם. לאבגול יש מפעלים בישראל, ארה"ב, רוסיה, סין והודו.

אבגול נסחרת בת"א 90 משנת-2007. שווי השוק שהיה לפני הרכישה הוא 1.7 מיליארד ₪, ויום הוא 1.1 מיליארד, מחזור של 450 מיליון דולר וחוב של 260 מיליון דולר. החברה היא תעשייתית משפחתית ותיקה, כשבשנת 2004 המשפחה יצאה מהתמונה, ושני מהנדסים ותיקים בתעשיה לקחו את הפיקוד בתהליך של MBO. שמנו דגש על חדשנות טכנולוגית במקום תעשייתיות. נמכרים לפרוקטר וממשיכים לצמוח. ב-2007 מפעלים פטרוכימיים השקיעו בחברה בסינרגיה טובה של חומרי גלם תוצריו. לאחר מכן, הייתה הנפקה, והמפעלים הפטרוכימיים יצאו מהתמונה לטובת שתי קרנות השקעה בריטית והולנדית. החברה שינתה את הניהול שלה לחלוטין. ב-2018 החברה נרכשה על ידי אינדורמה התאילנדית, ענקית בתחום הפטרוכימיים. זו חברה בבעלות משפחה הודית, עם 34% ציבור, וצמיחה משמעותית עם מחזור של מעל 11 מיליארד דולר. אינדורמה רוכשת כמעט כל שנה כמה חברות בהיקפים משמעותיים ועושה סינרגיות, ועושה עבודה מצויינת בתחום הפיננסי. יש להם חברות ייצור בכל קשת המוצרים שיוצאים מנפט – בתי זיקוק, כימיקלים, ספקי פוליאתילן ומוצרים כמו של אבגול.

אליאב הגיע לאבגול לפני שלוש שנים, "כשהגעתי מי שהיום המנכ"ל היה ה-CFO (שחר רחים – ר.ל.) והתחושה היתה שאנחנו על סף צמיחה יחד עם השוק שלנו. הבנקים ובעלי האג"ח אוהבים את החברה, התזרים יציב ולמרות שיש שחיקה זה מחזורי ונתגבר. חשבנו שזה ייצור ערך לאורך זמן, הייתה אופוריה."

"עם שינוי הנהלה למנכ"ל בריטי, עברנו ממטה ישראלי ללהיות חברה שנשלטת מחו"ל. ההולנדים גם מעורבים בתמונה. זה לא פשוט להתאים את החברה לתרבויות החדשות. הבריטים מאד מתוחכמים וההולנדים מאד ישירים. התרבות של ההודים היא חלק מהחוויה – הם עובדים 24/7 וצריך להתרגל לזה. מחברה ישראלית מאד שרצה קדימה ועם הרבה חדשנות, עוברים למנכ"לות שהדבר הכי חשוב בה היא מצגת מסודרת ואג'נדה דיווחית בריטית. שילוב הולנדי, בריטי, ישראלי הודי ותאילנדי. כדי להתמודד עם רב התרבויות ועם הדרישות הבריטיות יש צורך בארגון. הארגון בא על חשבון החדשנות. השינויים העלו אתגרים נוספים בהתנהלות. מפעילים לחץ להכין את החברה לאקזיט ובמקביל לצמיחה. מתניעים SAP גלובלי, הגדלת מינוף משמעותית, לחץ פוליטי על ניהול המפעל בארץ, לחץ מתמיד לדיבידנד, ובנוסף שפל במחירי הנפט שמאפשר טרנד חיובי."

"אז התחילה הסערה המושלמת – נכנס תהליך של בדיקת נאותות לקראת האקזיט של הקרנות. מופעל לחץ על הקובננטים ועל התזרים בגלל ההשקעות בהודו. בנוסף, נדרשנו להסביר שהתחזית היתה גבוהה מדי ולא נעמוד בהכנסות שנחזו. במקביל, משקיע להוט להיכנס לתחום העסקי שלנו, נכנס עם תהליך בדיקת נאותות מפורט וחזק. בכל הדרך הזו המנכ"ל רוצה לשמור על אופטימיות, המשקיעים החדשים רוצים להבין אם להיכנס או לא, וחלק מהקרנות רוצות להטמין ראש בחול.

"בתור ה-CFO, הייתי בעצם הפונקציה היחידה שמכילה את כל ההתרגשויות האלה מכל כיוון. אחד הדברים המשמעותיים לקראת רכישה, הוא שכל דבר שנגיד יכול לשמש כנגדנו. מחד, רוצים למכור את החברה במחיר טוב, ומאידך אנחנו בטרנד של ירידה, ואנחנו לא רוצים למכור משהו שאין לנו. הציבור בנוסף רוצה לדעת מה קורה עם הקובננטים והאג"ח וצפי ליום שאחרי הרכישה. כל זה באחריותי.

"הלחץ היה כל כך גדול והבריטים והבעלים ההודים כל כך מתוחכמים. בזמן שאני מכין מצגת לבעלים עם המנכ"ל ומנהל הטכנולוגיה, הבעלים מסתכל לי בעיניים במבט של אוי ואבוי אם אני משקר. לאחר מכן, ביקש שבבואו לארץ אלווה אותו לפגישה עם ביבי וכחלון.

"העסקה יצאה לפועל, והיתה מוצלחת מאד גם לקרנות וגם לאינדורמה. ההנהלה הישראלית והעולמית, למעט המנכ"ל הבריטי, הוכרזו כטאלנטים בחברה ונשארו במקומם.

 "ביום שאחרי הרכישה היו אתגרים רבים. לאומי פרטנרס הצטרפו לאקזיט המוצלח. הבעלים שלנו מאד מודעים לשוק הפיננסי, ודרשו שנסגור דוחות תוך ימים ספורים. מיד לאחר הרכישה, הדירקטוריון של בתאילנד רצה לראות המחשה שמכפיל הרכישה משתקף בצמיחה באופן דקדקני.

 "התחיל קונפליקט - אנחנו חברה ציבורית, והסינרגיות צריכות להיות מנוהלות כעסקאות בעלי עניין.  פתאום קורה תהליך של תאגיד שרוצה דיווחים שוטפים בשביל שליטה, ה-CFO וההנהלה עוברים למצב של דיווח כרוני. בדינמיקה זו, חייבים לגייס את ה-CFO של החברה השולטת שיאמין בצרכים שלך ושיבין שהצמיחה תבוא רק מהון ולא מחוב. במקרה שלנו, הצלחנו להביא למצב בו הם כבר השקיעו 350 מיליון דולר נטו אחרי החוב."

אליאב אף חלק מספר עצות למעבר מקרן השקעות פרטית לקרן השקעות ציבורית גלובלית

"ראשית, אין כמו פנים אל פנים. הייתה חשיבות רבה למפגש בתאילנד מיד לאחר הרכישה, בין הצוות הפיננסי הישראלי במלואו לצוות הפיננסי התאילנדי.

"שנית, השתמשו במיקור חוץ בנוסף ליועצים. כשהלחץ יורד תמיד, אפשר לסיים עם זה בקלות.

"כמו כן, חייבים צוות הנהלה מגובש. יש לנו היום 4 מובילים – סמנכ"ל תפעול, סמנכ"ל מכירות, CFO והמנכ"ל שחר רחים, שהיה CFO. יש משהו בהנהלה מצומצמת שמתגבשת ומאמינה ביכולות שמאפשר לצלוח קשיים ואתגרים.

"חשוב לשמר קשר רציף עם הבעלים ושוק ההון, ליצור שקיפות כדי לשמר אמינות.

 "בנוסף, אחת השיטות להתגבר על תחזית חיובית, היא להבין את תהליך בניית בתחזית לפרטי פרטים. אז, אם קורה משהו אפשר לדעת בדיוק איך להסביר את ההתרחשויות. זה מחזק את האמון.

"כמו כן, בשינוי שליטה של קרן, המון נשען על העבודה שלנו כ-CFOs. מול קרן פרייבט אקוויטי חייבים להיות מונחי ביזנס באופן קריטי. חייבים צוות חזק שלפחות שניים מהם יכולים להחליף אותך כ-CFO. כאשר נתקלים בדילמה, מה שצריך לנצח הוא מה שנכון לחברה. חשוב שיהיה להנהלה TAG ALONG גם על חשבון כמות האופציות.

"לבסוף, שינוי שליטה יכול לערער את הבטחון העצמי, אבל אם נצליח להתברג כטאלנטים – נישאר לתמוך בהנהלה החדשה גם לאחר השינוי. האמינו בעצמכם, וביתרונכם כישראלים. יש לנו המון מה להציע – חדשנות, עמידות, דבקות במטרה, ואפשרות להתאים את עצמנו לשינויים."