שחר פלורנץ CFO קבוצת שטראוס: ה-CFO כמנהיג עסקי

דרכו של שחר פלורנץ לתפקיד CFO של קבוצת שטראוס, הייתה מרתקת ולא שגרתית: הוא מעיד על עצמו שהוא "רואה חשבון במקרה", לאחר  שהחל, במהלך שירות הקבע הצבאי, ללמוד מתמטיקה ומחשבים באוניברסיטת ת"א במטרה למלא את זמנו הפנוי בשעות הערב, וגילה שעומדת בפניו האפשרות לקחת קורס ערב בכלכלה.

לאחר שחרורו מצה"ל ושהות בחו"ל החליט להוסיף ללימודי הכלכלה גם את לימודי ראיית החשבון, וכאשר סיים את התואר הוא חשב לעצמו "אם כבר השקעתי ולמדתי אז כדאי גם לעשות סטאז'" - וכך הגיע לתחום ראיית החשבון.

לדבריו, "מהר מאוד הבנתי שהמקצוע הקלאסי של ראיית חשבון הוא לא בשבילי וחיפשתי את העשייה". פלורנץ הצטרף כחשב ואח"כ כסמנכ"ל כספים לחברת לננט מקבוצת רד-בינת, אשר עברה גלגולים שונים שבסופם נרכשה על ידי Avaia. לאחר מכן הצטרף כסמנכ"ל כספים לחברת פרומדיקו אך "החיידק של ההיי-טק לא נתן לו מנוח" והוא הצטרף ב-1999 לחברת סטארהום, אשר עוסקת בטכנולוגיית נדידה ((roaming בתחום סלולר, וכיהן בה כ-CFO במשך כשנה וחצי ואח"כ כשמונה שנים כמנכ"ל.

את תפקידו כמנכ"ל סטארהום הוא התחיל בשיא משבר ה-Hi–tech בסוף 2001. את התמודדותו הוא מסכם במשפט קולע אחד: "לקחתי חברת סטארט אפ שמכרה מאות אלפי דולרים בודדים עם הפסדים של 20 מיליון דולר, בתוך שנתיים הפכתי אותה לרווחית ובסוף כהונתי מכירות החברה עמדו על למעלה מ-50 מיליון דולר". את האתגר הניהולי, בנסיבות הלא פשוטות, הוא מגדיר כ"מעצב" .

כאשר הוא נשאל מהי הנוסחה להצלחה הוא משיב שרק בעזרת צוות הנהלה ו-founder  תומך, שלמה וולפמן, שהמשיך לכהן כ-CTO של החברה, עברה החברה את המשבר וכך ש"בסוף, כל מה שהיה צריך לעשות זה לשנות את ה-Mindset. להגדיר לצוות מהי המטרה, איך מגיעים אליה, וללכד אותו סביבה. בהנחה שהאנשים הם טובים, כמו שיש בסטארהום, אז כל השאר ייעשה על ידם." 

כאשר הוא נשאל על המעבר מתפקיד ה-CFO לתפקיד המנכ"ל, אומר פלורנץ כי "שני התפקידים דורשים את כישורים דומים. מבחינת ההובלה של הצוות אין הבדל. גם כ-CFO אתה לא יכול להיות החשבונאי, איש המיסוי, הפרזנטור, איש החשיבה העסקית או איש המו"מ הכי טוב. בחלק מהדברים אתה צריך לדעת להביא לידך את האנשים הכי טובים, לתת להם את הבמה ולהפוך אותם לצוות. הכי חשוב זה להגדיר יעד ולראות לאן הולכים ולדעת מה אתה צריך, במה אתה טוב ולבנות צוות טוב".

כאשר סיים את תפקיד המנכ"ל בסטארהום הוא העדיף לעבוד לתפקיד של CFO חברה גדולה על פני המשך ניהול בהיי-טק. הוא הגיע לקבוצת שטראוס, אותה הוא מתאר כ"חברה מיוחדת אשר בה אף יום לא דומה לקודמו, ואשר יש בה צוות מעולה שמאפשר ל-CFO ליצור לעצמו את המשבצת ולהגדיר לעצמו את התפקיד." פלורנץ מסביר כי "לשטראוס יש מגוון רחב של פעילויות על פני פריסה גיאוגרפית רחבה: מחצית מהפעילות של קבוצת שטראוס כיום היא מחוץ לישראל במיוחד במרכז ומזרח אירופה, ארה"ב וברזיל. חלק מהפעילויות הן בוגרות, כמו שוק המזון בישראל (שנתחה של שטראוס בו עומד על כ-שלושה מיליארד ש"ח), ואחרות הן ממש פעילויות סטארט-אפ של מחקר ופיתוח – כגון פעילות בתחום מטהרי מים שיאפשרו למיליוני אנשים שאין להם גישה למים ראויים לשתייה."

שחר נכנס לתפקיד ה-CFO בקבוצת שטראוס בסוף 2008, בשיאו של המשבר העולמי, כאשר מדינות מזרח אירופה עמדו בפני ירידה חדה והמיתון בפעילות הכלכלית פגע גם בצריכה בארה"ב. פלורנץ מסביר כי "קבוצת שטראוס עברה את המשבר באופן משביע רצון  (כמה גורמים סייעו לכך: יציבות קטגורית הקפה, עליית הביקוש הצרכני  לחומוס בארה"ב , ופעילות נמרצת בישראל. פעילות שקולה של גידור, וניהול סיכונים נכון אפשרו לנו לצלוח את המשבר באופן טוב מבחינה מימונית, כאשר המטרה לא הייתה לעשות רווח במימון אלא לאפשר את פעילות השוטפת של החברה." פלורנץ גאה במיוחד "בצליחת הים הסוער של המשבר תוך כדי כניסה לתפקיד וחילופי הדורות בהנהלת שטראוס., וביכולתו להשתלב היטב בארגון גדול במציאות פיננסית מורכבת וסוערת."

מבחינת המודל העסקי והאסטרטגי של שטראוס, פלורנץ מסביר כי "שטראוס בנויה כישות עסקית אחת אשר בה לכל חברה יש הנהלה חזקה שעובדת באופן אוטונומי וצריכה להשיג את יעדיה באופן שמאפשר מינוף בין כל החברות. המבנה הזה מחייב מודל ניהולי דינאמי וגמיש. האתגר הניהולי המרכזי עבור CFO בחברה גדולה וגלובלית כמו שטראוס הוא יצירת ערך מוסף לחברות השונות אשר פועלות בשווקים שונים כך שה -CFO נדרש ליכולת ל"דלג" ולהכיר עסקים, קטגוריות ושווקים שונים ומגוונים ולהתנהל במטריצה ניהולית מורכבת ועדינה."

תפיסת עולמו של פלורנץ על תפקיד ה-CFO הוא ש"עליו להיות "האדם הסביר" ולהוות מצפן מחד וקורא התגר על התפיסות הרווחות בעסק מאידך. כמו כן, CFO טוב צריך להיות היועץ העסקי האולטימטיבי במובן זה שהוא שם את הדברים בפרופורציות הנכונות ומשתמש בשיקול הדעת שלו - תחום בו אין גורם אחר היכול להוות תחליף ל-CFO."

לדעת פלורנץ, הנוסחא לבניית חברות גדולות יותר שבסיס הבית שלהן בישראל תלויה קודם כל בבעלים שמחפשים בניית ערך לאורך זמן – לפעמים בתור אידיאולוגיה, ובכך שהמדינה לא תפריע עם בירוקרטיה מסובכת או מיסוי גבוה. בנוסף הוא מציין שלמשפחת שטראוס תרומתה המשמעותית ל-DNA של החברה בעיקר בקבלת ההחלטה האסטרטגית, לפני כ-15 שנה, שלא למכור את החברה ולהמשיך לפתח את התעשייה הישראלית על ידי המשך ניהול הפעילות בישראל. זאת בניגוד לחברות גדולות אחרות בתעשיית המזון. מרגע  שהתקבלה ההחלטה הזו  ברור היה שאחד מאפיקי הצמיחה העיקריים יהיה בחו"ל. המסר היה לקחת את מה שאנחנו טובים בו בישראל ולבצע אותו, בהתאמות הדרושות, גם מחוץ לישראל. המטרה היום היא לשמור על המובילות בשוק הישראלי ולהמשיך להרחיב את פעילותנו בחו"ל."

כאשר הוא נשאל על ראייתו את מצב הכלכלה העולמית כיום הוא עונה שלשטראוס לא נשקף איום ישיר אבל הוא מודאג מהשלכות משבר היורו בעיקר על השוק במזרח אירופה. מעבר לפעילות שטראוס קיימת דאגה למשק הישראלי כולו, אשר 60% מהייצוא שלו מופנה לגוש היורו, ושישנו חשש של גל שני של האטה במשק הגלובלי. מבחינת תגובת הממשלה ובנק ישראל למשבר אומר פלורנץ שאפשר להתגאות בפעילות של בנק ישראל בהגנה על המשק הישראלי אבל שערי המטבע הם היום מעמסה גדולה ואבן ריחיים על פעילות המשק. יש דגש יותר על מניעת אינפלציה. הייצוא הוא הקטר של המשק הישראלי והוא נפגש מאוד משערי המטבע הנוכחיים. צריך לזכור כי עבור חברה שהוצאותיה הם בשקלים אך הכנסותיה הם בדולרים לזכור שההבדל בין שער של 3.6 ושער של 4 זה הבדל של למעלה 10% ברווחיות החברה. הגענו למצב בו מהנדס אמריקאי עולה פחות ממהנדס ישראלי והיבוא מצמצם את הפעילות היצרנית בארץ."

את פורום CFO הוא ראוה כגוף שאינו רק מקצועי או מאפשר היכרות בין ה-CFOs אלא בעיקר נושא דגלים מקצועיים. לפי דעתו אין לפעילות הזאת תחליף. הוא מציין שהוא מקווה שיוכל להוביל דרך פורום CFO אמנה בין חברות המזון שתאפשר התמודדות עם מצבי חירום.