ראיון לרגל קבלת אות הוקרה של פורום CFO לשנת 2009 - חן שרייבר CFO אייס אוטודיפו

חברת אייס אוטודיפו היא חברה קמעונאית הנסחרת בבורסה, מהם האתגרים הייחודיים בתפקיד זה?

הפעילות הקמעונאית שלנו באה לידי ביטוי בהפעלת הרשתותACE , AUTODEPOT ונרות בשנקין (סה"כ 60 חנויות). חברה קמעונאית מתאפיינת בניהול רחב של מלאי ובהתחשבנות מול כמות גדולה של ספקים מקומיים ובינלאומיים, מה שמצריך התנהלות ובקרה מגוונים. הפעילות דורשת מסגרות אשראי גדולות בבנקים ותכנון אסטרטגי רב שנתי, וזאת בשל הצורך לצמוח ולפתח את הרשתות בכל רחבי הארץ. הנוסחה להצלחה, טמונה בניהול מלאי נכון שכולל מספר מרכיבים: יכולת מדידה בדיוק גבוה של סבבי המלאי מעקב רצוף אחר כל תהליך שרשרת האספקה ויכולת להעריך עתודות מלאי נכונות. אם עושים את כל זה נכון, ניתן להגיע לרמות רווחיות גולמית מרביות תוך כדי הפחתה עד למינימום של עלויות האחסון, ההובלה ומימון המלאי. יש לנו מערכות מחשוב של עיתוד מלאי שקובעות את האופטימום של המוצרים על פי פלנוגרמות שנקבעות מראש כך שרמות המלאי על המדף יהיו מדויקות. בגלל שמבנה ההוצאות התפעוליות מורכב מסעיפים רבים, נדרשת בקרה ברמה חודשית, על כל הוצאות החברה ופיקוח רצוף שמאפשר לצמצם למינימום הוצאות אלו.

כחברה הנסחרת בבורסה ומחוייבת בדווח רבעוני על תוצאותיה, דרישות הפיקוח והניהול השוטף הם מהותיות וכ – CFO כל ההתנהלות הפיננסית של החברה ויכולתה לשרת את החזר החוב – מוטלת עלייך.

האם המשבר השפיע עליכם?

אייס אוטודיפו החלה להיערך למשבר עוד בתחילתו של החציון השני של 2008. היות שרשתות הקמעונאות מהוות ברומטר של הצריכה הפרטית במשק, יכולנו לזהות את תחילתו של המשבר בטרם נודע עומקו לכלל המשק. כבר ביולי 2008 הרגשנו ירידה בכמות הנכנסים לחנויות, בכמות הרכישות וירידת מחיר סל הקניה הממוצע ביחס לתקופות מקבילות בשנים קודמות. לאחר שזיהינו את הנתונים, החלנו בהיערכות שבאה לידי ביטוי במספר וקטורים. הראשון היה, טיפול בהקטנת הוצאות המכירה, השיווק וההנהלה. המשמעות היתה לפתוח את כל הסכמי הספקים ונותני השירות של החברה שהם רבים מאוד, ובעצם להוציא מחדש למכרז כל סעיף הוצאה משתנה. השני, היה  לשמור על כל מסגרות האשראי של החברה על ידי rod show שביצעתי בין כל הבנקים המממנים וכמו כן התעקשתי לשמור על מרווחי הסיכון כך שיישארו ללא שינוי. הוקטור השלישי בו נקטתי, היה טיפול בתזרים המזומנים של החברה, כך שהחברה תשמור את האיתנות הפיננסית ותחזק את מעמדה בשוק ההון. שפור זה היה חשוב גם למחזיקי האג"ח של החברה שניתן להם הביטחון שהחברה לא תתקשה לשרת את החזר החוב.

מה המהלך החשוב שביצעת לאחרונה?

אני חושב שהמהלך הראשון במעלה היה הנהגת מדיניות השקעות סולידית ושמרנית בחברה. ב-2008, שכנעתי עם המנכ"ל שלי, קובי מויסה, שהחברה צריכה להקפיא את ניסיונות ההתרחבות לחו"ל ערב פרוץ המשבר. כל דירקטוריון החברה היה מעורב בנושא ההתפתחות לחו"ל והתקבלה החלטה אחראית, גם אם לא פופולרית באותם ימים,והמציאות הוכיחה שכך נכון היה לעשות. המדיניות האחראית וניתוח המצב שירתו כאן את הארגון ומנעו הפסדים רבים לחברה.

בכלל, שיתוף הפעולה והחשיבה המשותפת עם המנכ"ל וצוות ההנהלה הכרחי בעיני, לצורך הגעה ליעדים האתגריים-אותם מציבה לעצמה החברה ובמיוחד נכון הדבר בשעת משבר.

מהלך קרדינלי נוסף היה טיפול בסעיפי ההון החוזר התפעולי של החברה שהנגזרת שלו היתה  שיפור מהותי בתזרים המזומנים והוא שאפשר לחברה לגדול ולפתוח שלושה סניפים נוספים בשנה החולפת.

מה המהלכים המרכזיים שאתה מתכנן לשנה הבאה?

להערכתי, הרשתות הקמעונאיות יסבלו גם בחציון הראשון של 2010 משאריות המשבר שעבר עלינו. לכן, בכוונתי להגדיל את גמישות התגובה למצבי השוק ולהתנהל תרחישית. כלומר להמשיך ולשמור בחציון הראשון על המרכיבים המהותיים שבהם התמקדתי בשנת המשבר ויחד עם זאת, להיות ערוך לשינויים המתחייבים ברגע שנזהה שהמשבר באמת חלף לגמרי ויהיה ניתן לומר שחזרנו לרמות הצריכה שאפיינו את השנים 2006ו -  2007.

איזה עצה אתה יכול לתת ל-CFO בחברה קמעונאית?

יש משפט שאומר retail is detail וזה לא קלישאה, אני יכול לומר מניסיוני שעל מנת להצליח ברשת קמעונאית קטנה או גדולה ה- CFO חייב להיות מצוי בכל הפרטים המרכיבים את הפעילות, ולא רק בתחום הפיננסי. הוא חייב להיות מעורב בתחומי הרכש, ניהול המלאי, שרשרת האספקה ואפילו השיווק כי בסופו של יום לכל מרכיב כזה יש השפעה מהותית על התוצאות של החברה.

לסיום, אני חושב שחלק ניכר מההצלחה שהשגתי בשנה קשה זו, נבע בעיקר מהקפדה על התנהלות שמרנית וסולידית בשילוב של  אינטואיציות מחודדות. והכי חשוב, לזכור שבסוף צריך להביט על החברה בעניים של בעלי המניות ולמכסם את רווחיותה.