לפתח שתי אסטרטגיות טוטאליות מקבילות

הנפקת ישרכארט דרשה ניהול חופף ומקביל של שתי אסטרטגיות מקבילות של היפרדות מהחברה האם. רם גב, משנה למנכ"ל ו-CFO ישראכרט (היוצא CFO בנק הפועלים, החל מינואר 2020), מספר על אחת ההנפקות הגדולות והמשמעותיות שידענו בשוק ההון בישראל בעשורים האחרונים - הנפקת ישרכארט והמהלכים שמאחורי הקלעים.

רותם לוי

"ב-2015 נחתם הסכם קואליציוני ממשלתי בין הליכוד לכולנו, בו כתוב שהממשלה תקדם הפרדה של חברות כרטיסי האשראי מהבנקים בשיתוף בנק ישראל, וסמכות הפיקוח תוקנה לשר האוצר. כך הוקמה ועדת שטרום להגברת התחרות במערכת הבנקאית, שקבעה שיש למכור את ישראכרט מבנק הפועלים, ואת לאומי קארד מלאומי. בנוסף, נקבע שתפעול ההנפקה של הכרטיסים יופרד מהבנק בלפחות 52%. כלומר כל חברת כרטיסי אשראי צריכה לעבוד לפחות עם שני בנקים. זה הסתיים בהנפקה מאד מוצלחת של קבוצת ישראכרט שהפכה להיות חברת כרטיסי האשראי הציבורית היחידה בישראל שכולנו בעלים שלה – דרך הפנסיות והמוסדיים. זו היתה ההנפקה השלישית בגודלה בשלושים השנים האחרונות אחרי בז"ן ועזריאלי."

"הנפקת ישראכרט הייתה אירוע מורכב במיוחד בשל עומס הסוגיות ולחץ הזמנים. זהו אירוע ייחודי ברמה עולמית. אנחנו חברת התשלומים הדיגיטליים הגדולה בישראל – מספר אחת בצד מחזיקים הכרטיס ומובילת שוק גם בצד העסקי. הקיף הפעילות שלנו שווה ערך לתמ"ג של אסטוניה."

סוגיות שהפכו את התהליך למרתק ומאתגר

"המשימה למכור את ישראכרט הייתה של בנק הפועלים, אבל עיקר העבודה על ההנפקה היא שלנו. החוק משנה את היחסים עם הבנק כמנפיק מול החברה כמתפעל הנפקה. אז איזה לוגו צריך להיות על הכרטיס שקיבלתם מהבנק? מי הבעלים של הלקוח? איך נראים ההסכמים? בו זמנית, אנחנו בתהליך מכירה. החוק לא קבע איך להפריד. החברה המוכרת היא ציבורית, ולכן נדרשנו לבחון גם חלופה של מכירה לפרייבט אקוויטי במקביל לתהליך הנפקה לציבור. במסגרת החלופה של מכירה –נפגשנו עם משקיעים פוטנציאלים, וכ-CFO צריך לדבר אסטרטגיה למרות פער ציפיות אדיר וחוסר יכולת לחזות."

סוגיה נוספת, היא איך עם אותו כוח אדם עושים את כל זה במקביל. אלה תהליכים שדורשים ידע והבנת עומק עם הארגון. אם בתהליך המכירה נכנס מישהו שבאופן פוטנציאלי יכול להפוך להיות בעל השליטה, כמה מידע אפשר לתת לו? אם המכירה לא תצא לפועל כי הבנק יחליט להנפיק בסוף, ואז נפגוש את הרוכש הפוטנציאלי כרוכש ני"ע פוטנציאלי בהנפקה – מה הוא יודע עלינו? שתי החלופות היו על השולחן עד הרגע האחרון.

כמו כן, יש לנו המון ממשקים עם החברה האם – שהיא הגוף הפיננסי המשמעותי ביותר במשק הישראלי, בנק הפועלים. יש לנו עובדים בקבוצה שהיו עובדי בנק, שזה גם מעלה שאלות. ההפרדה מהחברה האם מורכבת, בגלל היקפי הידע שיש לבנק שגם אמור להיות אמון על תהליך ההנפקה במובנים מסוימים, ודקה אח"כ הוא הופך להיות המתחרה שלנו. קרן עולמית שואלת על האסטרטגיה שלך, והבנק שיושב בחדר תכף יהיה המתחרה שלך. זהו אתגר משמעותי.

אתגר נוסף - בניית אסטרטגיה בתוך תהליך שינוי שבו הצוות הפיננסי עסוק עד מעל הראש.

סקטור האשראי תחרותי מאד וגובר, בעוד הרגולטור ממשיך ברפורמות. לאומי קארד עושה תהליך דומה באותו הזמן, ואנחנו בסוג של תחרות יופי מול משקיעים פוטנציאלים. השותפים העסקיים רואים שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להפסיד אותם.

"היה תהליך DD משולש ומרובע וזה תובעני מאד. גם משרד עו"ד שלנו, גולדפרב זליגמן, רנ"ע בודקת אותך, הפרייבט אקוויטי בודק אותנו והגוף המוכר לוקח אחריות על התשקיף וגם רוצה משרד עו"ד שיבדוק אותך."

הרכב הדירקטוריון גם כן הושפע - חלק מהדירקטורים של הבנק נאלצו להתפטר בגלל ניגוד עניינים.

"היו סוגיות מימון מורכבות, כמו דירוג חברת כרטיסי אשראי לא מוכרת, סוגיות עסקיות, חשבוניות ואחרות."

אז איך עושים את זה?

דוגמא אישית שנוסכת בטחון, מנהיגות. כ-CFO, היה חשוב גם לראות רחוק וקרוב בו זמנית. חשוב לבחור נכון את האנשים שיצטרפו לצוות ההנפקה, שיישארו גם כשקשה. כשהמרחק מהיעד לא ידוע, חשוב לרצף את הדרך בהצלחות קטנות כדי להתמודד עם משברים ולמנוע רפיון ידיים. חשוב להיעזר ביועצים, אבל זה לא מספיק. הידע חייב להיות ברשותך כדי שתוכל להוביל את התהליך, שהיועץ יהיה תלוי בנו ולא להפך. יש לתעד את התהליכים, זה קריטי לא רק לסדר גם ללמידה ומייצר רוטינה של התקדמות וצמיחה. חשובה גם יצירתיות וחדשנות, להעז לחלום, ולהתחייב למטרה. ההתחייבות להגשמת החלום היא זו שתשאיר עובדים בזמני משבר, תגרום לו לבטוח בכך שאתה תצליח לדאוג לו, ותביא את ההצלחה.