הובלת המהפכה באגד - מקואופרטיב לחברה

10.9.19
הובלת המהפכה באגד - מקואופרטיב לחברה
עולם התחבורה הציבורית משתנה במהירות, ומדינת ישראל פועלת להתאים את עצמה.  אופיין הבסיסי של חברות היסעים עתיד להשתנות מן היסוד. אגד, העוסקת בעיקר בתחבורה ציבורית בפריסה ארצית, מתמודדת עם מהפכה פנדמנטלית באופיו הניהולי של הארגון: מקואופרטיב לחברה.

גלעד ריקלין CFO אגד, הציג את הובלת המהפכה באגד במהלך כנס אילת 2019.

השנים האחרונות באגד בהחלט מאפיינות מהפכה. עד כה, אגד התנהלה כקואופרטיב: ארגון המנוהל באופן דמוקרטי המבוסס על ערכי שוויון וסולידריות. בשונה מפונקציית המטרה של כל חברה עסקית, אין התייחסות לרווח או לתשואה עבור בעלי המניות. תפקיד ה-CFO בקואופרטיב מתחדד בשל היעדרו של מנכ"ל, במיוחד בתקופות של שינויים ארגוניים. ריקלין נדרש למשימות שונות ומגוונות, הדומות לאחריות של מנכ"ל.

כ"הגעתי לאגד ממקורות," מספר ריקלין. "בהגעתי, היה גרעון של מעל ל-300 מלש"ח, וצפי לעוד הפסדים משמעותיים. גם הסכם הסובסידיה היה לקראת סיום, כאשר 2/3 מההכנסות מגיעות מההסכם הזה. כן הבנתי מנציגי הממשלה שישנה כוונה להפחית את הסובסידיה, והחל מ-2020 אנחנו נתחרה במכרזים. אגד תפעל בעולם תחרותי. ההצעה הזולה תזכה במכרז, ועם עלויות השכר שלנו אין לנו סיכוי להיות מוכנים לתחרות תוך 5 שנים."

בקבוצת אגד יש 9,000 עובדים בישראל ובעולם (7000 בישראל) ומתוכם 1300 גם בעלי מניות. אגד – עוסקת בתחבורה ציבורית בפריסה ארצית (40% מהשוק בישראל), רשת מוסכים ארצית, היסעים ותיור בארץ ובחו"ל, והחזקת פעילויות תח"צ בחברות בנות של אגד בהולנד, בפולין (חברת התחבורה הפרטית הגדולה ביותר בפולין) והקו האדום ברכבת הקלה בתל אביב. מחזור של מעל 4 מיליארד ₪, 900,000 לקוחות מדי יום.

המבנה הפוליטי באגד דאז: 1,300 חברים (בעלי המניות) שבחרו 85 נציגים אשר מייצגים אותם באסיפת המורשים, מתוכם בוחרים 19 חברי הנהלה. חברי ההנהלה בוחרים מתוך עצמם 6 חברי מזכירות, ואת יו"ר המזכירות שמתפקד כראשון בין שווים. הוא לא מנכ"ל., לכן, על ה-CFO למלא את הוואקום ולהוביל מהלכים רבים בלי מנכ"ל. לתפקידים אלו התקיימו בחירות בכל 4 שנים, עם מפלגות ותעמולה וכל המבנה המוכר לנו מהדמוקרטיה. חברי מפלגה שהייתה בראש יכולים להפסיד ולחזור מהר מאד להיות נהגים. בנוסף, ישנה חלוקת תפקידים אזוריים, אשר מקשים על המטה לכפות החלטות על אזורים מסוימים. השכר אחיד לכל החברים, מנהג עד יו"ר. 
 

"שרר חוסר אמון, מחסור ביחידות מטה ובאנשי מקצוע בתחומים כמו מש"א. עם זאת, הייתה מחויבות החברים שהם בעלי מניות ועובדים בארגון. עובדים אלו כיהנו בתפקידים בכירים, בחלק מהמקרים זה גם היה משפחתי ועבר מדור לדור. קיים בחברה ידע עצום בתחבורה ציבורית, והיכרות עם השטח – כולם התחילו כנהגים. היתרון המשמעותי שעשה את השינוי בשנים האחרונות זו הנהגה אמיצה, בראשות היו"ר אבי פרידמן, שמוכנה לעשות שינוי."

"שוק התחבורה הציבורית ב-20 שנה האחרונות השתנה בצורה דרמטית. פעם היינו רק אגד ודן. הפתיחה לתחרות הולידה חברות פרטיות ביעילות מקסימלית: הן רזות, עלויות שכר נמוכות, בלי עובדים ותיקים, ובלי הסכמים קיבוציים. הדרישה לתחרותיות הייתה כמו להשוות ספינת משא גדולה ואיכותית מול סירות מרוץ מהירות. היה לנו ברור שאם לא נשתנה, ניעלם." 
 

"נדרשנו לחזק ארבעה מנועים מרכזיים, בתהליך שלקח כשלוש שנים. ראשית, ניהלנו מו"מ עם הממשלה לדחיית המועד שיועד לפתיחת התחרות שלנו בחברות האחרות ולגבי גובה הסובסידיה. שנית, הפיכה לחברה עם כוונה גם להכניס משקיע בעתיד כדי להתאים את עצמינו לתחרות. כמו כן, נדרשנו לשינויים בתוך אגד בהליך המעבר לניהול חברה עסקית, בעזרת ייעוץ אסטרטגי בנינו תכנית מעבר מניהול אזורי לארצי, מעבר לקווי עסקים (הפרדה בין עסקי המוסכים והתחבורה ציבורית), בניית יחידות מטה מרכזיות, איוש אנשי מקצוע, התייעלות, והגדלת הכנסות (למשל דרך המוסכים המהווים מנוע צמיחה). המנוע הרביעי לביצוע השינוי היה רתימת בעלי המניות לשינוי התפיסה."

על המעבר מקואופרטיב לחברה

"מעבר מקואופרטיב לחברה הוא תהליך מורכב, עליו עמלנו שנתיים מראש. היו אתגרים רבים עמם נדרשנו להתמודד כדי לבצע את המעבר המבני. בקואופרטיב, על 75% מ-1,300 בעלי המניות להצביע בעד השינוי. זהו אתגר של שינוי תפיסתי: הם לא יבחרו נציגים יותר, והם אלו שצריכים להסכים לזה. בנוסף, על 5,000 עובדי הקואופרטיב לקבל את השינוי. נדרש מענה גם לגמלאים שרצו להיות שותפים ובעלי מניות בחברה שתוקם. כמו כן, יש צורך לבנות הסכם קיבוצי עם ההסתדרות שבו הם מסכימים לשינוי המבני ולהכנסת משקיע. היה צורך בביצוע שינוי מבני גם מול הממשלה והרשויות: רשם האגודות השיתופיות (אגד היא מהגדולות שבאגודות, מדובר באתגר מבחינתו לשחרר את האיגוד), רשות ני"ע, רשות המיסים ועוד. נדרש בניית תקנון שיאפשר להכניס משקיע, כך שזה יהיה מספיק אטרקטיבי להיכנס כשותף של החברים הקיימים. תוך כדי כך היה עליינו לשמור על זכויות הנושים, ולבסוף לקבל את אישור ביהמ"ש על כל התהליך."

"האתגר הפנימי המרכזי היה השגת 75% תמיכה מבעלי המניות לפוך לחברה. התפיסה שלנו הייתה להתמודד עם הכל באופן גלוי – אכן, הכוח שלכם ירד, אך יהיו יתרונות אחרים. נכנסנו לקמפיין פוליטי: 13 כנסי הסברה לקבוצות של 100 איש, מרכז מידע פנימי, כנסים אינטימיים ומענה לשאלות. יום לפני ההצבעה אף ששחררנו סרטון שהוביל יו"ר אגד, פרידמן, ממש כמו סרטון בחירות. יום ההצבעה, בפיקוחו של השופט העליון בדימוס סלים ג'ובראן, הניב תוצאה של 91% תמיכה בשינוי. זה הישג אדיר. כיום אנחנו חברה בע"מ."

"כיום, יש באגד תשתיות ניהוליות משמעותיות, מדדי ביצוע, התייעלות, הישגים עסקיים (רווחיות ב-2018 עם תחזית יפה לשנים הקרובות), עם הסכם סובסידיה מסודר, הון עצמי חיובי לראשונה מאז הקמתה של כ-450 מלש"ח, והגדלת הפעילות הרווחיות באירופה. מביטים אל האתגר הבא – של איתור והכנסת משקיע."