זאב בוטויניק: "המשחק בין חיסכון בעלויות למזעור סיכונים הוא האתגר"

זאב בוטויניק מסיים תפקיד כ-CFO האזורי של HP, וחולק מתובנותיו אחרי 35 שנים בהייטק הישראלי והבינלאומי ● "CFO חייב לבנות ממשקי עבודה טובים עם המנכ"ל ועם ההנהלה המקומית והעולמית וכמובן עם הבעלים"

עו"ד מיכל קורן

"במהלך הקריירה שלי עברתי דרך רבות מחברות ההייטק המובילות, מעל 35 שנים פעלתי בחברות עסקיות בעיקר בתפקידי כספים אך גם בתפקידים עסקיים", אומר זאב בוטויניק בראיון עמו לקראת סיום תפקידו כ-CFO האזורי של HP. "התפקיד הראשון שעשיתי היה במחלקת הכספים של דיגיטל, שהיתה חברת הייטק מובילה בעולם והצטרפתי אליה ב-1983 למגוון תפקידי כספים, עד שב-1990 קיבלתי תפקיד רוחב כספי של חשב ומנהל מחלקה כלכלית וב-93 כשהתחלפה ההנהלה והמנכ"ל מוניתי ל-CFO דיגיטל, בדיווח מטריציוני: מקומי ועולמי.

"לאחר חמש שנים, ב-98', קומפאק שהיתה חברת מחשבים קטנה וצעירה רכשה את דיגיטל הוותיקה שנוסדה ב-1957. הסיטואציה של הרכישה התרחשה בגלל שמייסד דיגיטל, קן אולסון, טעה בשיקול הדעת העסקי והחליט שהמחשב האישי הוא אופנה חולפת שלא תתפתח - ודיגיטל לא השקיעה בפיתוח מחשבים אישיים. הטעות האסטרטגית הזו הובילה לכך שחברת מחשבים אישיים כמו קומפאק יכולה היתה לבצע את הרכישה של חברה מובילה שהתחרתה ב-HP ו-IBM ולהעלים את דיגיטל. כך, ב-98' הפכתי להיות CFO קומפאק תחת המנכ"ל החדש - קולגה וחבר טוב, שבשנת 2000 הציע לי להוביל את חטיבת השירות כתפקיד עסקי, שביצעתי כשנתיים.

"המיזוג של קומפאק ודיגיטל ב-2001 היה נקודת מחשבה על הצעד הבא ועזבתי את קומפאק ארבעה חודשים לפני ש-HP רכשה אותה", הוא מספר, "הייתי תקופה יועץ עצמאי ויעצתי לחברות סטארט אפ, ועשיתי עם שותפים ניסיון ראשון להקים MVNO (מפעיל סלולרי וירטואלי - מ.ק.) בארץ, הרבה לפני זמנן של חברות כאלה. אחרי שנתיים לערך הגיעה הצעה מ-IBM Global Services להיות CFO ישראל, עבודה בארגון שאני מכיר היטב - חברה אמריקאית רב-לאומית,שמרנית ומסודרת מאד.

"ב-2007 קרא לי דורון ספיר מנכ"ל טלדור, אותו הכרתי עוד מימי דיגיטל והגעתי להיות ה-CFO שלו בחברה ציבורית ישראלית. זו עבודה מאתגרת ומעניינת מאד - תפקיד CFO עסקי עם הרבה מיזוגים ורכישות.

 "שלוש שנים הובלתי את מחלקת הכספים והתפעול של טלדור", ממשיך בוטויניק, "עד שהגיעה ההצעה מ-HP ב-2010 דרך יהושע בקולה, המנכ"ל דאז, שהכיר אותי מ-IBM. ההצעה קסמה לי מאד כלכלית. הובלתי את החשבויות של כל חברות HP בישראל כחמש שנים וב-2015 עם הפיצול של HP לשתי חברות קיבלתי את תפקיד ה- Controller שלCentral East Europe & Israel- תפקיד בינלאומי ראשון עם אחריות על כל האזור ובו 12 מדינות (רוסיה, טורקיה, ישראל ומדינות מרכז אירופה - מ.ק.). המדינה המרכזית היא ישראל, שהפעילות בה מסודרת וכוללת את אינדיגו, סאיטקס ו-HP מכירות - חברות שהיו תחת אחריותי עוד קודם.

"הדגש המרכזי היה על רוסיה, בה היה חוסר סדר במערכת כתוצאה מניהול לקוי של הכספים במשך תקופה ארוכה. 50% מזמני הושקע ברוסיה בשנה וחצי הראשונות. התרבות שונה, ממושמעת, ודרוש ניהול אחר. בשנה האחרונה השקעתי זמן משמעותי בטורקיה, שהיא מדינה שקיבלתי אחריות עליה בשלב מאוחר יותר, וגם בה היה צורך בהסדרה משמעותית. עסקתי הרבה בהעברת פעילויות מהמדינות הללו למרכזים בפולין ובהודו. בשלב מסוים הרגשתי תחושת מיצוי. כדרכי, עצרתי בסוף עשור עגול להחליט מה אני רוצה לעשות - עשיתי את זה בגיל 40, 50 ועכשיו 60. החלטתי לסיים את הרה ארגון בטורקיה, להשאיר מערכת יציבה ולפרוש במסודר. התהליך ארך חצי שנה עד שהגענו להבנות על תנאי הפרישה ועל הדרך בה הארגון ימשיך - היה לי קריטי לוודא שהארגון והמנהלים שלי ימשיכו קדימה במקום ראוי, במבנה הארגוני החדש".

אלו אתגרים כ-CFO הותירו בך חותם?

"היום הדיווח בחברות הרב לאומיות הפך מקצועי מאד. הכפיפות המקצועית היא משמעותית למנהל/ת האחראי בחו"ל, במקרה שלי בארה"ב, הקובע את כל ההיבטים האישיים של שכר, תפקיד ואחריות.

"לעומת מנהלים אנגלים וצרפתים שהם יותר צייתנים, אני בחרתי את המלחמות שלי - ויש כמובן עוד כאלה שלא עשיתי. היום, לקראת העזיבה, אני יכול להגיד למנהלת שלי מה אפשר לעשות אחרת לטובת כל הארגון, כי יש דברים שרואים מהשטח ופחות רואים מההנהלה המרכזית.

"בחברה רב לאומית שמנוהלת בד"כ מארה"ב, יש הרבה מתודולוגיות אחידות שמנסים להפעיל בכל העולם, שלאו דווקא מתאימות ליישום בעיקר במדינות קטנות. המנהל שלי מארה"ב מעולם לא ניהל אופרציה באירופה. לפני שנה הוא החליט לעבור לאירופה לכמה חודשים וראינו הבדל תהומי בין כניסתו לתפקיד לבין התקופה שאחרי - הוא הבין שיש עשרות מדינות ולכן המון תשובות אפשריות. האתגר המרכזי שלי היה שבמדינות שאני אחראי עליהן ישמרו כל כללי הבקרה וההתנהלות הפיננסית הנאותה הנהוגים במדינה, תחת ההנחיות המתאימות של חברת האם. לוודא שאני מייצר את החיבור המתאים בכדי למנוע אי ציות.

"בנוסף, נעשה בתקופה זו פרוייקט טרנספורמציה מואץ של העברת פעילויות כספים מהמדינות השונות למרכזי מצוינות - במטרה לחסוך עלויות. המשחק בין חיסכון בעלויות למזעור סיכונים הוא האתגר הגדול במהלך כזה. לא להגיע למצב של הגדלת סיכונים קריטית. היה דרייב עולמי להוציא את כל אנשי הכספים ממדינות אירופה (כל הסקנדינביות למשל - מ.ק.) - לא להשאיר בהן אנשי כספים. אף לא אחד, כשהתמיכה הפיננסית ניתנת מבנגלור בהודו ומוורוצלב בפולין. לטעמי, לו הייתי מנכ"ל HP במדינה שכזו, לא הייתי מסכים שלא יהיה איש כספים לידי. זה נושא שנלחמתי עליו במדינות שהיו תחת אחריותי וגם הצלחתי בו חלקית, כי עדיין נאלצתי לבצע התייעלות. זה מהלך קשה למנהל כמוני, שהוא מנהל של אנשים. קשה אנושית בעיני - לפטר אנשים במדינה אחת ולשכור אנשים במדינה זולה. זה גם קשה מקצועית - למזער את הסיכונים למינימום, שחס וחלילה לא יתרחש אי-ציות, שיעלה משמעותית יותר מאשר לשלם שכר לאנשי כספים. הפרוייקט הזה ממשיך ומתבצע ב-HP וגם בחברות אמריקאיות גדולות אחרות".

בעיניך, מהן התכונות המשמעותיות ביותר של מנהל בכיר בארגון גדול?

"העולם היום מצוי בשינוי תמידי. שום דבר לא נשאר קבוע. לכן מנהל בכיר חייב להיות בעל יכולות ניהול שינוי. אסרטיביות היא הכרחית - עמוד על הכוונות והמטרות שלך גם אם זה קשה מאד. דע להפעיל שיקול דעת ולא לפעול אוטומטית על פי הנחיות שמגיעות מההנהלה. חשיבה אסטרטגית ארוכת טווח חיונית גם היא".

מה העצה הטובה ביותר שיש לך עבור CFO ?

"CFO חייב לבנות ממשקי עבודה טובים עם המנכ"ל ועם ההנהלה המקומית והעולמית וכמובן עם הבעלים. פעמים רבות יש סתירות בין הרצונות של כל אחד מהצדדים ועדיין צריך לפעול לטובת הכלל, להיות שומר סף, להגיד לא כשצריך. למשל עם המנכ"ל הרוסי של HP הייתה לי מערכת יחסים מעולה - בלעדיו לא יכולתי לעשות דבר ממה שעשיתי שם. אני הגעתי פעם בחודש לשבוע ובלעדיו שנמצא שם 24/7 זה לא היה עובד".

לאן מועדות פניך?

"כרגע אני בחופשת שחרור מ-HP ומחפש מקומות שאני יכול לסייע בייעוץ והכוונה בנושאים שונים, לפעול כדירקטור בחברות נסחרות, להעניק מניסיוני הניהולי הבינלאומי במדינות שונות. וגם לנוח ולבלות עם הנכדים והמשפחה. התקופה הזו נקראת ב-HP "Garden Leave", אבל אני לא בנוי לזה ומעדיף להיות עסוק".