אריאל הורוביץ: "ניהול סיכונים נכון מאפשר חוסן ארגוני"

אריאל הורוביץ, שותף ומנהל מחלקת ניהול סיכונים ב-EY ישראל ויניב לינג, מנהל תחום המשכיות עסקית בפירמה, מתארים כיצד ניהול מערך המשכיות עסקית משפר את החוסן הארגוני ואת יכולתו של הארגון להתמודד עם כשל

עו"ד דנה טל צדוק

תקלת הענק בחברת פלאפון ב-21 למרץ השנה, שהשביתה כ-2.6 מיליון לקוחות, בהם עובדים בשירות המדינה, משטרת ישראל ואף לקוחות מוסדיים ובטחוניים גדולים, נבעה מפגיעה פיזית במתג והביאה לשיבושים קשים בשירות ללקוחותיה לאורך מספר ימים. "האירוע המדובר ממחיש לנו כי תקלות יכולות לקרות גם בחברות מובילות בתחומן. תקלה ספציפית זו הביאה לקדמת הבמה את נושא ההמשכיות העסקית", מסביר אריאל הורוביץ, שותף ומנהל מחלקת ניהול סיכונים ב-EY ישראל.

נושא ההמשכיות עסקית קיים מזה שני עשורים, אך עובר טרנספורמציה בשנים אחרונות, ככל שנושא ניהול הסיכונים תופס מקום מרכזי בתרבות הניהולית ובשל השינויים המשמעותיים והמהירים בסביבה העסקית. מסיבה זו יש צורך בגישה המותאמת למציאות העסקית הישראלית, אשר שמה דגש על היכולת התפעולית המאפשרת לארגונים להיערך על מנת להגיע מוכנים כמעט לכל תרחיש אפשרי. בניית תוכנית המשכיות עסקית מתחילה זמן רב לפני האירוע, ותרגול והכנה מוקדמת הינם הכרחיים לצורך הוצאת התוכנית לפועל בעת אירוע המאיים על פעילות הארגון ואף על המשך קיומו.

מהו תהליך בניית מערך המשכיות עסקית בארגון?

יניב לינג, מנהל תחום המשכיות עסקית ב-EY ישראל מסביר כי "ארגונים שמסתייעים בנו בנושא, עוברים תהליך ממוקד שלאחריו יש ברשותם ידע ומנגנון לניהול המשכיות עסקית בנוסף לתוכנית פרטנית להתמודדות, ניהול והתאוששות ממשברים. התהליך אורך בין חודש לשלושה חודשים, בהתאם לגודל הארגון והמורכבות שלו, כשבתחילתו אנו נפגשים עם חברי ההנהלה לפגישה קצרה ולאחר מכן עם אנשי התפעול. מפגשים אלו מסייעים לנו להגדיר מהי יכולת ההתאוששות של הארגון ממשבר או אסון ואף מאתגרים את ההנהלה בשאלות ונושאים שעימם יידרש הארגון להתמודד בעיתות שכאלה. לאחר מכן, אנו מנתחים לעומק את תהליכי התפעול ובוחנים את נקודות החולשה הפוטנציאליות של הארגון ומהיכן יכולים לנבוע כשלי התפעול", ממשיך לינג. "אנו מובילים את הארגון בתהליך שבו נקבעים המוצרים או השירותים האסטרטגיים ובהתאם לכך מוגדרים זמני ההתאוששות שאותו ארגון יכול לספוג, ובנוסף בונים יחד תוכנית להמשכיות עסקית בהתאם למודל שפיתחה EY ישראל".

לדברי השניים, תוכנית המשכיות עסקית היא קצה התהליך, אולם חלק לא מבוטל ממנו הוא הקמת מערך שלם של ניהול משברים בארגון ותרגולו בשגרה של הארגון על מנת להגיע מוכנים ככל הניתן לכשל לכשיגיע.

"המשכיות עסקית כמנוף להצלחה בעיתות משבר"

לדברי הורביץ, ארגון צריך להיות מסוגל לענות על השאלות: האם קיימת בו יכולת המשכיות עסקית ותפעולית? האם בעת אירוע משמעותי יוכל הארגון להמשיך לספק שירות ללקוחותיו? הוא מסביר כי "בעבר יתכן ופתרו את הנושא בתשובה לקונית של 'כן', אך היום לא די בכך, שכן התעשייה השתנתה, ציפיות הלקוחות ובעלי עניין אחרים השתנו, המהירות שבה כשל מגיע לתקשורת והופך לבעיית ענק השתנתה ואפילו התקנים בנושא שונו. לכן צריך הארגון לשאול את עצמו שאלות מאתגרות ולהגיע עם תשובות מוכנות מראש.

ניתן לראות כי בעבר האחריות להמשכיות עסקית נמצאה בדרגים הניהוליים הנמוכים, אך היום נושא זה מקבל מקום משמעותי באסטרטגיה הארגונית. כיום, עם קצב השינויים, עוצמתם והתנודתיות בשווקים, ארגונים רואים קושי הולך וגובר בקבלת החלטות בשגרה עסקית דינמית, קל וחומר בעת אירוע משברי הדורש תגובה בפרק זמן קצר. לכן ההכנה המוקדמת היא קריטית עבורם".

"עבודת הכנה נכונה יכולה להשיא ערך לארגון"

"התהליך מתחיל בתיאום ציפיות של הארגון עם משבר פוטנציאלי, ותיאום ציפיות של יכולת ההמשכיות העסקית הקיימת עם ציפיות בעלי העניין של הארגון. עבודת הכנה נכונה יכולה להשיא ערך לארגון ולבעלי המניות בעקבות המשבר ואף להביא למינופו", מסביר לינג.

"תפקידנו להעלות שאלות נוקבות, ולבחון את ציפיות בעלי העניין, בין אם מדובר בספקים, לקוחות, הנהלה, עובדים או דירקטוריון ובעלי מניות. בהתאם לכך, נקבעת אסטרטגיית ההמשכיות העסקית של הארגון, כך שבעת משבר הוא יוכל להוציאה לפועל על מנת לחזור לשגרה בהקדם האפשרי. כמו כן, אנחנו בוחנים אילו משאבים הארגון מוכן להקצות על מנת להגיע לרמת מוכנות טובה ובהתאם למכלול משתנים אלו אנחנו מבצעים ניהול סיכונים מושכל, ומרכיבים תוכנית המשכיות עסקית מודולרית וגמישה", הוא מוסיף.

כאשר התוכנית בנויה נכון ומתורגלת בשגרה, התגובה הראשונית בעת חירום תהיה מהירה. כאשר כל דמות מפתח מכירה את אסטרטגיית הפעולה וההחלטות העסקיות שהתקבלו בעת התכנון, הארגון יכול להוציא לפועל החלטות אלה בזמן קצר, לנהל את המשבר בצורה אופטימלית ולצאת ממנו בחזרה למצב של שגרה מהר ככל הניתן. התהליך מלווה בשאילת שאלות רבות הנוגעות לליבת העשייה הארגונית ומסייעות למנהליה להשיא ערך לארגון", מסכם לינג.

ניכר בארגונים שהגיעו מוכנים למשברים שפקדו אותם, כי לא רק שהצליחו להתאושש ולחזור לשגרה אלא אף הצליחו למנף את הכשל לצמיחה והצלחה עסקית. לכן, אנו ממליצים לפעול לקיומו של מערך להמשכיות עסקית ותפעולית בארגון".לקריאת כתבות וסקירות נוספות של פורום CFO, הקליקו כאן