המהפך הדרמטי של קבוצת סמל"ת

יגאל דייג, CFO סמל"ת (יבואנית סובארו, פיאט, איווקו ואלפא רומיאו), התארח במפגש אסטרטגיה והתייעלות של פורום CFO. הוא סיפר כי לפני כ-5 שנים, קבוצת פיאט בישראל נמצאה במקום שונה לחלוטין. החברה היתה קטנה מאד ובשפל המדרגה, עם אחוז אחד של נתח שוק, רכבים שלא התאימו לישראל, ויצרן שלא משיק דגמים חדשים. כשברקע, השקות דגמים חדשים ותחרות עזה מאד בענף הרכב, ובקבוצת פיאט דעיכה מתמדת. פוטנציאל הצמיחה נראה נמוך ובנוסף, החשיפה המהותית למטבע אחד - האירו - יכולה היתה להכריע את שורת הרווח בכל שנה, רק בשל תנודתיות המטבעות. "כן עמדו לרשותנו בעלים חזק שמבקש לקדם את החברה; עמדה על הפרק מכירת החברה על ידי מיזוג עם קבוצת מאיר, כאשר הבעלים שינה כיוון לפיתוח וצמיחה - הבאת מנכ"ל וצוות הנהלה חדשים, כולם רעבים להצלחה. החל משנת 2010  הוחלף כל הצוות הניהולי, כולל שורת הסמנכ"לים. נוצרה בחברה תשתית אנושית מצוינת, ותשתית לוגיסטית מלאה, שהיא חיונית בענף".

דייג הרחיב על אסטרטגיית הצמיחה של סמל"ת ואמר כי "כבכל שנה בוצעה עסקת A&M. חברות רכב הן בדרך כלל  איטיות ושמרניות ואין אצלן "על המדף" מה לקנות בכל עת, ואנחנו עטנו על כל מה שהיה אופציה והתאים לאסטרטגיה שלנו וקנינו. המשמעות של כל הרכישות היא, שהיום הקבוצה שלנו משחקת על כל המגרש – מכוניות קטנות, משפחתיות, מנהלים, מיני-ואנים, משאיות, אוטובוסים ורכבי שטח וספורט".

עסקה מורכבת לביצוע

בהמשך דיבר על תפקידו כ-CFO בעסקת רכישת יפנאוטו - יבואנית סובארו לישראל. לדבריו, לא מדובר היה בעסקה סטנדרטית, אלא באחת המשימות המורכבות בתפקיד ה-CFO. הוא ציין כי ברור שהיה עליו לנהל את בניית העסקה בפועל, אך הסביר כי בעסקה הזו המצב היה מעט  שונה: "כ-CFO היתה לי שותפות מלאה משלב השאלה האם בכלל לבצע את הרכישה - האם זה נכון אסטרטגית? מה הכדאיות? והיה מאד חשוב להציג כבר מההתחלה את עמדתך. המותג של סובארו בעת הרכישה היה בקריסה, פחות מ-1% נתח שוק, בענף עם תחרות מגוונת, והחברה הפסידה הרבה מאד כסף. האם לקנות? האם המחיר ריאלי? המוכר אמר שמבחינתו זה המחיר הנקוב, היו לו נושים על הראש. כחברה מסודרת היה לנו קשה מאד להכיל את המענה הזה – בלי מו"מ על המחיר".

מימון העסקה היה מורכב, המשיך דייג וסיפר על התוכניות העסקיות אשר הוגשו לבנקים, מול המצב בפועל של החברה, כאשר לאורך התהליך עלו שאלות רבות ואי התאמות. "למעשה, כלל לא בוצעה בדיקת נאותות. המוכר לא רצה שנכנס ומבחינתו שלא נקנה. לא ידענו אפילו אם יש הון עצמי חיובי בחברה? האם יש הון חוזר? בנוסף, קיים  צד ג' - היצרן שנתן את הזיכיון למוכר. היינו יכולים לעשות עסקה עם המוכר ואז יבוא היצרן וימשוך את הזיכיון שלו. נעשו בעסקה מהלכים של גורמים שונים בענף, שיכלו לגרום לה להתפוצץ, ואין לשכוח את מחזיקי האג"ח של המוכר".

כ-CFO צריך קודם כל לומר את האמת כמו שהיא, במיוחד בזירה בה פועלים בעלי כוחות שונים", חלק דייג את תפיסת עולמו, "חשוב להיות אמיתי לא רק כי זו המחויבות והתפקיד שלנו, אלא גם כי בסוף היום כל פעולה חוזרת אליך כבומרנג, לא אל המנכ"ל או גורם אחר".

איך קונים בלי בדיקת נאותות? זו השאלה שהתבקשה מדברי דייג אשר הסביר כי מחד מדובר בחברה ציבורית, מאידך החלק הציבורי הוא האחזקות מלמעלה, ולא הפעילות עצמה של סובארו. "ניסינו לדלות מידע מסוים, אבל היות שבסופו של דבר לא היה מו"מ על המחיר, ניסינו ללמוד את הרקע - גם מהדוחות הכספיים הגלויים וגם מרואי החשבון של החברה שתיווכו בעסקה. מימנו את העסקה ברובה בעזרת ארבעת הבנקים הגדולים, בשיעורים שווים, ללא סינדיקציה. גם פה נדרשנו לשכנע אותם תוך מחסור משמעותי בנתונים ואי התאמה בין המחיר למהות החברה שנראתה בתחתית. היה עלינו להציג את הפוטנציאל העסקי, התחזית – כריאלית ולא מדומיינת, וכן להסביר השפעת פרמטרים מרכזיים כמו דגמים, שערי מטבע ועוד נושאים שרלוונטיים לענף שלנו באופן דרמטי".

"בתוצאה - הגענו תוך שנתיים ממינוס עשרות מיליונים, לפלוס עשרות מיליונים", סיפר דייג. בנושא המימון נגזרו עלינו לוחות הזמנים של נציגות מחזיקי האג"ח של יפנאוטו, ונקבע הסדר ביניים מול הבנקים טרום סגירת ההסכם, בכדי להגיע לרכישה במועד. "לקח לנו שמונה חודשים לנהל עם הבנקים את 'הסכם פארי פאסו', וזאת לאחר הקלוזינג של הרכישה. סיטואציה לא סבירה, אבל זו היתה המציאות עמה נאלצתי להתמודד כ-CFO, והייתי חייב להתאים את עצמי למצב המוזר הזה".

השלב שלאחר סגירת העסקה, היה האינטגרציה בין החברות בו היה חשוב להסיר את אי הוודאות בקרב העובדים, לגשר על פערי התרבויות בין הארגונים, ולאפשר לעובדי יפנאוטו הזדמנות שווה,  המשיך דייג והסביר לנוכחים. "נדרשנו למיזוג, כאשר ראשון מוזג הבק-אופיס של שתי החברות. מבחינתי, נדרשה התאמת אגף מלאה, כולל בחירת כוח אדם משתי החברות, הטמעת מערכת מידע נכונה, בניית תהליכי עבודה לכלל הקבוצה והפיכה לאגף אחד - אגף כספים מאוחד של סמל"ת, ללא 'אנחנו ואתם', אלא בשפה אחידה לחלוטין".

דייג חתם את דבריו בדגש על ההחלטה לבצע מהפך במותג סובארו, להשקיע בפרסום ושיקום תדמית המותג בכל האמצעים האפשריים. לדבריו, הושקו מוצרים המתאימים לשוק הישראלי, שופרה מערכת היחסים עם היצרן, שערי המטבע הפכו נגישים, ונעשו שינויים פרסונליים כנדרש. "הכל מתרכז בסופו של דבר במי הצוות, ומי הם האנשים שאתה מאמין שיכולים לעשות את השינוי - לרוץ עם קבוצה שיודעים שאפשר לרוץ איתה".לקריאת כתבות וסקירות נוספות של פורום CFO, הקליקו כאן