טל ברנר: "ה-CFO יוצר את הגבולות הבטוחים לרוץ בהם"

במה ייחודיים המודל הכלכלי ומחלקת הכספים בחברת סטארט-אפ?

"מחלקת כספים בסטארט-אפ נמצאת בתנועה תמידית, כאשר צריך לייצר ערך לארגון באינטרוולים מהירים על מנת למדוד את היוזמות העסקיות ולתקנן כל הזמן. יחד עם זאת צריך להשקיע משאבים משמעותיים בבניית צוות ותהליכים. בחברות סטארט-אפ יש צורך ביכולות ניתוח גבוהות בתדירות גבוהה, אך לרוב המערכות התומכות בדרישה זו עדיין לא נמצאות בשטח. דוגמה למודל כלכלי ייחודי לחברת סטארט-אפ היא השימוש שאנו עושים במודלים כלכליים כגון LTV ו- SAC, על מנת לבחון את היעילות הכלכלית של הפעילות שלנו.
אנחנו בוחנים יעילות כלכלית (unit economic) ברמה של עיר, עם סגמנטציה לפי הפעילויות. LTV הוא למעשה כימות התוצר הכלכלי של לקוח חדש לאורך תקופה מוגדרת. מקבלים זאת על ידי נוסחה שמכפילה את כמות הטרנזקציות הצפויות ללקוח (נמדד על ידי מודל סטטיסטי), ברווח הגולמי המתקבל בכל טרנזקציה. SAC הינו מודל המכמת את העלות הממוצעת לרכישת לקוח חדש, לאורך תקופה מוגדרת. מקבלים אותו על ידי חילוק העלויות המשויכות לרכישת הלקוחות בסגמנט הרלוונטי, לכמות הלקוחות החדשים לאורך התקופה הנמדדת, אשר ביצעו טרנזקציה ראשונה. על ידי השוואת שני המדדים הללו ניתן לנתח את היעילות הכלכלית של כל סגמנט, כולל ROI ותקופה עד לאיזון כלכלי".

שתף אותנו בתהליך ניהול הסיכונים בזירה טכנולוגית ומאוד תחרותית

"אני חושב שניהול סיכונים מתחיל בתהליכי בקרה יעילים - ככל שאנחנו מצליחים לייצר תהליכים יעילים של תקצוב ובקרה, כך ניתן לנהל שיח ארגוני לגבי הסיכונים וגידורם. באופן מובנה, בסטארט-אפ קיים סיכון מבני גבוה יותר ונכונות גבוהה יותר מצד ההנהלה (והמשקיעים ) לקחת סיכונים. ניתן לעשות זאת באופן יעיל ומושכל רק בעזרת ידע וניהול תהליכים ארגוניים של קבלת החלטות.
דוגמא לניהול סיכונים זו הבחירה מתי ואיך לצאת לשווקים חדשים, מתי לסרב להזדמנויות, מתי ואיך לצאת לשוק עם תוכניות תמחיר ותשלום חדשות. אנחנו מנהלים תהליך קבלת החלטות סדור ומובנה ב'מטבחון' ההנהלה הבכירה, בו נעזרים בכל המידע הרלוונטי וכן מאזנים בין הדעות והניסיון של כל אחד מחברי ההנהלה. כמובן שכל החלטה בעלת השפעה אסטרטגית אנחנו מביאים לדירקטוריון. BI SYSTEMS למשל - כלי המדידה והתחקור העסק - הם קריטיים בעיני לתחרות מהסוג שלנו. האפשרות לרדת לרמת סגמנטציה הכרחית לפי הצורך, כדי להפוך כל מידע לידע עסקי לצורך מקסום רווחים. הטמעת מערכת שירות לקוחות גם ברמת הטכנולוגיה וגם ברמת שיטות העבודה שלנו, עם תמיכה אנושית המאפשרת גיבוי ללקוח מול הטכנולוגיה. בנינו את זה בעצמנו מאפס. אין עוד שיטות כאלה. אגב, אנחנו לא משתמשים בגורמי חוץ גם בייעוץ למשאבי אנוש, כספים ו-IT.
מבחינתי כ- CFO זה בסדר לקחת סיכונים כל עוד מתקיים תהליך ארגוני מקיף ומודע. יש לייצר תהליך של קבלת החלטות גם בתנאים של מידע מוגבל, אבל יש לשאוף להציף כל הזמן את התהליך בכמה שיותר מידע רלוונטי".

מה בעיניך התכונות החשובות ביותר של מנהל בכיר בסטארטאפ?

"גמישות מחשבתית לפני הכל. אני מעודד את הכפופים לי והמקבילים לי להטיל ספק בכל רעיון או עמדה שאני מציג. אני שואף לקבל חוות דעת כנה מכל אחד מהעובדים שלי ללא דעות קדומות או רצון לרצות.
יכולות מנהיגות והובלה. כמנהל בכיר בחברת סטארט-אפ מצליחה, אתה צריך להוביל צוותים באתגרים וקשיים, בסביבה תחרותית ובסביבה שמאופיינת באי ודאות גבוהה. מנהל טוב צריך לדעת לאגד סביבו צוות מנצח, ליצור תחושת שליחות משותפת ומחויבות ונאמנות לארגון.
יכולות עמידה בלחצים. אנחנו עובדים בעצימות גבוהה מאד בכל המובנים, ויש צורך לדעת לנהל את האנרגיה הזאת בקור רוח וכן לשדר קור רוח. כשהצוות רואה אותי רגוע זה משדר רוגע לסביבה, וזאת ללא קשר למערבולת שיכול להיות שאני נמצא בא באותו רגע.
ה-CFO חייב להיות פעמים רבות זה שמאפשר את הריצה קדימה וגם זה שיודע מתי לבלום ולאפשר קבלת החלטות שקולה ומאוזנת, הגם שהיא יזמית במהותה. התפקיד שלי כ-CFO הוא לייצר את ההגנות והשליטה שנדרשים ולהתאימם בכל עת למצב העובדתי המשתנה. אנחנו מדווחים כמו חברה ציבורית כי זו תפיסת עולמנו. אנחנו עושים תקצוב ובקרה מתקדמים עם יכולת ניתוח גבוהה מאד, כי זה הערך המוסף שלי לעסק. כשאני בונה את כל ההגנות האלה, חובה עליי לזכור שהארגון זז מהר, ואני יוצר את הגבולות הבטוחים לרוץ בהם כדי שההחלטות העסקיות יתקבלו במהירות, אבל תמיד מבלי להיות צוואר בקבוק בתהליך. המנכ"ל רוצה לרוץ ועדיין שיהיה איזון - לאפשר צמיחה עם כל התהליכים המבוקרים ברקע".

ספר על האסטרטגיה העסקית פיננסית מאחורי השם החדש, ויצירת שיתופי הפעולה

"המעבר לשם 'GETT' נועד לשרת שתי מטרות - האחת טקטית בה פעלנו מטעמי רגולציה תחת השם הזה בני יורק כשנה וחצי, והגענו לשלב בו ניהול שני מותגים בכל ההיבטים של פרודקט ודיזיין -מכבידים עלינו. ברמה המהותית, שינוי השם (או פישוט השם) מצביע על החזון שלנו להרחיב את סל המוצרים שלנו מעבר למוניות. זה יכול להיות מוצרים בצריכה מיידית כמו סושי או פרחים או שירותים כמו רופא, או בעלי מקצוע, וכן מוצרים ושירותים נוספים שאנחנו נחשוף בהמשך. אסטרטגיית הרחבת המוצרים נובעת מההבנה שלנו כי ניתן להשתמש בטכנולוגיה ובנכסים שלנו על מנת להרחיב את ההיצע שאנו מספקים ללקוחות קיימים וללקוחות פוטנציאליים. מערכות הבילינג, תשלום, הזמנה וכדומה, שפיתחנו לאורך השנים - מאפשרות לנו ,למעשה, לצאת לשוק עם מוצרים חדשים בצורה מהירה, כאשר כל מערך התשלום כבר מובנה באפליקציה. תוך כדי בניית המוצרים למדנו כי השוק הנגיש (TAM) של חלק מהמוצרים שאנחנו מוכרים, למעשה גדול בהרבה מהשוק הנגיש של שוק המוניות.
לגבי שיתופי פעולה, ברמה הטקטית, כל נושא ההפצה של המוצרים והשירותים נתמך על ידי הטכנולוגיה שלנו, אבל אין לנו שאיפה לנהל מלאי או לבנות צי שליחים. אנחנו נשאף שכל הנושא התפעולי יבוצע על ידי צדדים שלישיים בשיתופי פעולה".

מהי העצה הטובה ביותר שיש לך עבור CFO?

"בניית צוות היא המפתח להצלחה, כמו כן CFO צריך לדעת לנהל מערכות יחסים מורכבות ומתנגשות. עבודה מול ההנהלה הבכירה עם הקונפליקטים המובנים, עבודה מול דירקטוריון ובעלי מניות וכמובן עבודה מול מנכ"ל. ה-CFO חייב לייצר מערכות שמושתתות על אמון ולייצר תשתית לכך שדעתו תישמע".