דורון אברמוביץ': "עולם הכספים מוביל התייעלות כיתרון תחרותי"

ראיון פרידה מדורון אברמוביץ', סמנכ"ל כספים, אורבוטק היוצא, על שנים של עשייה; הטמעת תרבות ארגונית חדשה, הובלת מהלכים פיננסיים מקוריים, ומבט אל העתיד האישי.

"לפני כ-17 שנים יצאתי מחברת EY ישראל, ומאז אני משמש בתפקידי ניהול הפיננסי במגוון חברות ותעשיות בדגש על הצד התפעולי והעסקי, שזו הליבה של תפקידי מבחינתי", מספר דורון אברמוביץ' CFO אורבוטק, "שימשתי סמנכ"ל כספים ומאוחר יותר כמנכ"ל בפיטק טכנולוגיות, ולאחר 6 שנים עברתי לתפקיד סמנכ"ל כספים ו-COO בבגיר למשך 5 וחצי שנים. בימים אלה אני עוזב את תפקידי כ-CFO אורבוטק לאחר 4 שנים מרתקות, שהשיא בהן היה מהלך הרכישה ומיזוג החברה הבריטית SPTS והטמעתה באורבוטק, שהיא חברה גלובלית המפתחת ומייצרת ציוד לתעשיות המעגלים המודפסים והצגים השטוחים".

מה היו האתגרים שלך כ-CFO בכניסתך לאורבוטק

"אורבוטק היא חברה וותיקה שקיימת מעל 3 עשורים וכוללת אנשים מצוינים, הנהלה מנוסה ועובדים מוכשרים, הפוגשים אתגרים מגוונים. המיני-אתגר הראשון שלי היה השתלבות במערכת כך שלא יפגע המרקם הקיים תוך הבאת עמדותי פנימה. 3 אתגרים שאוכל לציין הם האסטרטגי - בניית צוות מוביל ודומיננטי שיכול להוביל את האסטרטגיה הפיננסית שאני מבקש להנהיג מתוך המטה, אך בעזרת פישוט תהליכים והפיכתם לברורים וחדים יותר; השני הוא טקטי - בניית מערך כספים כחלק אורגני משאר הפעילות העסקית, תוך יצירת שיתוף והבנה ולא הכתבה מלמעלה, כי אם מתוך רצון להיות חלק מהמוצר ומהתפעול, חלק מהיצירה והמחשבה; השלישי הוא תפעול, שעומד נר לרגלינו, בו יצרנו חיבור ותיאום בין כל המערכות הללו, והיה זה אתגר לא פשוט. סמנכ"לי הכספים והתפעול בסניפי העולם הם תחת אחריותי, בשל כך יצירת שפה אחידה מתוך תחושת דחיפות ברמת התפעול המשפיע על הכספים, זהו אתגר רציני".

ספר לנו על האסטרטגיה הפיננסית שלך לקידום החברה בסביבה תחרותית

"ישנם שני דברים עיקריים, הראשון תחת הכותרת יעילות כלכלית - המעבר לשינוי מבנה בו עולם הכספים מוביל את ההתייעלות ואת תהליך התמחור. בניית שפה אותה הגדרתי כ- profit and profitability mindset לה שותף כמעט כל אחד מהעובדים. כדי להיות תחרותי כל עובד חייב לחשוב תחרותי, ללא הבדל בין הדרגים בחברה או התפקיד אותו ממלא העובד.

זו תפיסת עולם המחייבת עבודה סיזיפית, ואני מניח כי חלק מהחינוך הפיננסי אותו קיבלתי בתעשיות שונות חידד אצלי את ההבנה שבסביבה כל כך תחרותית בה אנו פועלים, חייבים לחשוב רב מימדי, יעיל וכלכלי, בכל רגע נתון. נושא זה הובל על ידי ההנהלה ברמה הבכירה ביותר, וכלל הדרכות רבות והעברת המסר בצורה ברורה וחדה, תוך הטמעת הנושא כחלק מהשיח והתרבות הארגונית.

הדבר השני מקוטלג תחת כותרת 'הצמיחה - להיות מוכן לתמיכה', בין אם אורגנית מבחינת תשתיות פיננסיות, הון חוזר ותפעול, ובין אם 'אנ-אורגני', כדוגמת הרכישה הגדולה לקראתה כבר היינו ערוכים מבעוד מועד. המוכנות של מערך הכספים בכלל הרבדים לצמיחה, הינה מתוך חשיבה אסטרטגית שצמודה לתהליך הארגוני - אורבוטק הוא ארגון שחי ונושם צמיחה והיעד היה להיות חלק מהצמיחה הזו בכל רגע נתון. אני שמח שהצלחנו להיות מוכנים לרכישה האחרונה בצורה פנטסטית".

מה הפרויקט שלקחת בו חלק שהותיר בך את חותמו

"מילה טובה מגיעה להנהלה, המאפשרת לסמנכ"ל להגיע ל-4 שנים של פעילות ענפה, כולל הטמעת שינויים, ולהסתכל לאחור בתחושה גדולה של סיפוק. לכאורה, קל לי לשים את האצבע על עסקת הרכישה של SPTS שלקחה אותנו למקום אחר ממש מיומה הראשון - גם מבחינת הקריאטיביות וגם מבחינת תהליך קבלת ההחלטות והדרך בה נעשתה העסקה הגדולה בתולדות החברה. אבל אדבר על תהליך התפעול אותו עברה החברה בשנים האחרונות, תהליך של שינוי מחשבה בארגון, שלשמחתי הייתי שותף לו.

קצת אחרי כניסתי לתפקיד עלה נושא החשיבה הכלכלית והיתרון התחרותי הכלכלי על סדר היום של החברה. ההנהלה החליטה כי מעבר לתהליכים ה'רגילים' של יתרון טכנולוגי, פריסה, היכרות רבת שנים עם השוק והלקוחות ועוד, ברשותנו היכולת והכח לעשות שינוי פנים ארגוני, ולחדד מספר נושאים אותם הגדרנו כ"תפעול" - המרכז של החשיבה הכלכלית המוצרית.

זה היה תהליך ארוך של ניתוח, שקיפות וחשיבה יום יומית על יעילות ושיפור מתמיד ברווחיות הגולמית של המוצר, כל זאת תחת ההבנה שישנן בחברה מספר חטיבות מוצריות פזורות גיאוגרפית. לכן העוצמה בתהליך גולמה בשרשור של החשיבה והתפיסה לכלל עובדי החברה, תוך הבנה שיש כללי משחק חדשים שהינם חלק מתפיסה אסטרטגית - הוספת יתרון תחרותי גם בעלויות המוצרים. התחלנו לראות את התוצאות כבר במהלך השנה האחרונה, ואני בטוח שהחברה תהנה מהתפיסה ומהדרך החדשה, לאורך שנים רבות קדימה".

בעיניך, מהן התכונות החשובות ביותר של מנהל בכיר בארגון גדול?

"מצד אחד, היכולת לרדת לפרטים הקטנים בכל רגע, לדעת מה קורה במערכות אותן אתה מנהל ולהשפיע עליהן תוך הנחלת תפיסת עולמך ותפיסת הארגון. מצד שני, היכולת להתרומם במחשבה אל האסטרטגי והתהליכי ולא לתת ליום-יום לשאוב אותך ובכך לוותר על העתיד. התנודתיות החדה הזו בין הצרכים, באה לידי ביטוי על ידי האצלת סמכויות, הקשבה לדעות אחרים, למידה מתמדת את הארגון ובעיקר - להבין שאתה חלק מארגון שחייב לזוז ללא הרף, איתך - אך גם בלעדיך".

לדעתך, מה הם שלושת הדברים החשובים ביותר בניהול סיכונים

"התהליך הוא ארוך, תובעני וסיזיפי, לא זבנג וללכת. במרבית הארגונים הבינלאומיים תמצאו סיכונים רגולטוריים, סיכוני מטבע והתנהלות מול תרבויות שונות. ראשית, יש למפות את הסיכונים, תוך שיתופו של הארגון בתהליך. שנית, נדרש לבחור מה חשוב ומתי לטפל בו וכיצד להתייחס לכל סיכון, תוך ניהול הסיכון והתייחסות לבעיותיו, על ידי הארגון עצמו ולא רק על ידי המחלקה הפיננסית. ברגע שבחרנו את החשוב, ללא ועדות או בקרה מיוחדת, חשוב לגשת ולטפל בעיקר. אוכל להעיד כי באורבוטק ישנם תהליכי ניהול סיכונים המתנהלים לאורך שנים בצורה מפורטת ומוקפדת, הזמן אינו מקהה את ההתנהלות".

מהי העצה הטובה ביותר שיש לך עבור CFO?

"אוכל לומר שמעבר לעובדה שנדרש להאמין בארגון וביכולת שלך לתרום ולהשפיע עליו, אימצתי את התפיסה לפיה - תעשה מה שאתה צריך לעשות, מה שאתה רוצה לעשות ומה שמעניין אותך. למעשה, זו תפיסה של 360 מעלות, האומרת שאתה חייב לדעת על כל מה שקורה בארגון".

לאן מועדות פניך מכאן?

"עשייה בחברה שטרם אוכל לומר את שמה, אך חלק מהמוטו שלי אומר 'תלך למקום בו תרצה להיות' - ארגון שאפתני, מעניין מבחינת המוצר שלו, המבקש להתרחב ולגדול, בו אוכל ליישם את הניסיון שלי ואת תפיסות הניהול שלי. אלו המקומות אליהם אני מכוון".