מאיר מנחם: "אני מחפש את האתגר הבא בחיי המקצועיים"

רו"ח מאיר מנחם (49), מסיים בימים אלה את תפקידו כ-CFO מטה קבוצת שטראוס. בראיון הוא מספר על הדרך המרתקת שעשה ועל הישגיו המקצועיים.

ספר על הדרך המקצועית שעשית עד לתפקידך הנוכחי.

בשנת 1997 פנה אלי אייל לוי, מנכ"ל פלאפון דאז, והציע לי את תפקיד מנהל הכספים של פלאפון. מאחר והייתי במשך 5 שנים מנהל הביקורת של פלאפון בסומך חייקין, הכרתי היטב את החברה ועבדתי באופן שוטף עם ההנהלה והדירקטוריון שלה. כך כשמלאו לי 30 כבר ניהלתי 60 עובדים, בחברה של כ-1 מיליארד דולר.

"בשנת 2001 קיבלתי פניה מיצחק תשובה להצטרף כ- CFO של דלק וכחבר דירקטוריון בעשרות חברות בתחומי אנרגיה, קמעונאות, תעשיה ונדל"ן. נכנסתי לתפקיד מספר ימים לאחר שבנייני התאומים נפלו והעולם נכנס למשבר כלכלי, שהביא אתו את נפילות אנרון ווורלדקום. הייתי צריך לאזן בין ניהול סיכונים ובין המשך התפתחות הקבוצה, תוך כדי השגת מקורות מימון מהארץ ומהעולם. תקופה זו הייתה עבורי בית הספר הכי טוב שיש בתחום המימון.

"לאחר מספר שנים, בתקופת שגשוג הנדל"ן במזרח אירופה, עברתי לתפקיד מנכ"ל בחברת השקעות אירופאית, וגרתי בחו"ל מספר שנים כיד ימינו של בעל השליטה בחברה. בתפקיד זה הרחבתי את עסקי החברה שהתבססה עד אז על תחום הנדל"ן ופיתחנו את עסקי החברה לתחומים נוספים. במסגרת זו עבדתי מול כל בתי ההשקעות הגדולים בעולם.

לאחר נפילת ליהמן ברדרס, שהביאה למשבר אשראי בינלאומי גדול, עברתי לקבוצת קרדן, אשר באותו זמן הקימה את תה"ל נכסים, וחיפשה מנכ"ל לניהול החברה בהולנד. האתגר שניצב בפני כמנכ"ל היה בניית קבוצה בינלאומית מ'אפס'. לצורך כך, בניתי צוות הנהלה באמסטרדם. כחלק מפעילות החברה ניהלתי השקעות בשמונה מדינות, במגוון סוגי השקעות: התפלת מים, טיפול בשפכים, הטמנת אשפה, ביו-גז, אנרגיה סולארית, הידרו-אלקטריק, מפעלי תעשיה, חקלאות ומזון. כמו כן, הייתי חבר דירקטוריון בחברות הפורטפוליו בארץ ובעולם.

כעבור מספר שנים חזרתי ארצה והצטרפתי לקבוצת שטראוס לתפקיד CFO של מטה הקבוצה".

מה היו ההישגים הגדולים שלך כ-CFO בשטראוס גרופ?

"הקדנציה שלי בשטראוס מלאת הישגים, המעניקים לי סיפוק עצום. בין אלה, אני רוצה לציין מספר הישגים בתחומים שונים, אשר תרמו להצלחת הקבוצה ולניסיון המגוון שרכשתי תוך כדי קידומם וניהולם:

כבר בתחילת דרכי בקבוצה, הובלתי בניית אסטרטגיה פיננסית סדורה לקבוצה. כיום יש מדיניות סדורה פרי פיתוחי.

"הובלתי מספר תהליכי גיוס של כ- 1.5 מיליארד ש"ח, הן בשוק ההון ע"י אג"ח סחירות מדורגות והן מהבנקים ומהמוסדיים. גיוס האג"ח שהובלתי היה גיוס החוב הזול ביותר (מבחינת המרווח) שנעשה אי פעם לחברה לא ממשלתית בארץ.

"הובלתי בנייה ויישום של מדיניות ניהול סיכונים לקבוצה (ERM). וכיום לכל חברה בקבוצה יש מפת סיכונים כאשר כל הנהלת חברה אחראית להכנת תוכניות ולנקיטה בפעולות הנדרשות להקטנת הסיכונים. מלבד ניהול התהליך ברמת החברות, עסקתי גם בניהול הסיכונים המהותיים ברמת כלל הקבוצה.

"כחלק מההישגים בתקופתי, הצלחתי לשמור על דירוג הקבוצה AA+ בשתי חברות הדירוג, מעלות ומידרוג, זאת בעת המשברים של המחאה החברתית, "משבר הקוטג", "משבר המילקי" ומלחמת המטבעות בעולם. אתגר זה היה אחד המורכבים והחשובים שניהלתי, ותוצאותיו היטיבו עם הקבוצה בתקופה חשובה במיוחד ולעתיד לבוא.

"כחלק מתפקידי בקבוצה, מוניתי מטעם הדירקטוריון כממונה על האכיפה הפנימית בניירות ערך בקבוצה, והטמעתי את הנושא בכל החברות הבנות.

"כמו כן, יזמתי והובלתי את שדרוג והחלפת כל מערכות המידע בעולמות הגזברות (כולל תזרימי מזומנים והלוואות), למערכות חדישות, מהמתקדמות בעולם.

"הישג נוסף היה תוכנית שיזמתי - 'becoming a beacon' שהפכה את מטה הקבוצה לבעל ערך, מול הנהלות חברות הבנות".

לאור ניסיונך הרב, כיצד אתה ממליץ ל- CFO לפעול בתנאי אי ודאות כלכלית?

"קבלת החלטות בתנאי אי ודאות מהווה, למעשה, את תמצית הניהול בעולם המודרני. האתגר הוא להגיע להחלטה הנכונה עבור הארגון, על אף כשלים פוטנציאלים. לשם כך נדרש לאסוף את מירב הנתונים המשמשים בסיס לקבלת ההחלטה ולהתמקד במהותיים. לבצע תהליך סדור של עיבוד הנתונים, בכדי לקבל הערכה טובה של המצב ולגבש את החלופות העומדות על הפרק. חשוב לבצע השוואה בין החלופות שנמצאו באמצעות בחינת יתרונות וחסרונות ולבחור את החלופה המועדפת.

בזמנו קראתי מאמר המדמה את ה- CFO בחברה לנהג מרוץ פורמולה 1. משניהם נדרשת היכולת לקבל החלטות מהירות, חדות ומדויקות, בעולם וסביבה המשתנים תדיר, כאשר לכל החלטה עשויה להיות השלכה מהותית וכבדה על הצלחת הארגון כולו".

מה מביא אתו CFO כשהוא עובר לתפקיד מנכ"ל?

"כיום, CFO הוא יד ימינו של המנכ"ל בכל תהליך קבלת החלטות. זווית הראיה והתרומה של CFO בדיוני הנהלה נדרשות, בכל נושא שהוא. יתרה מכך, לעיתים קרובות, לביצוע ההחלטה יהיה קשר ישיר ל'עולמות התוכן' שבאחריות ה- CFO. הדבר נכון גם לגבי ישיבות הדירקטוריון ובעלי השליטה. גם בהם תרומתו וחשיבותו של ה – CFO קריטית לגיבוש ההחלטות וביצוען.
מעבר לכך, CFO נדרש לנווט את יעדי החברה, לפעול ישירות מול דירקטוריון החברה ולא אחת אף לקבוע מדיניות ולהוציאה לפועל, מול האורגנים השונים בחברה ומחוצה לה.
מעורבות עמוקה וישירה זו בפרטי ניהול החברה, מכינה את ה- CFO לתפקיד המנכ"ל והיא שאפשרה לי להתפתח ולהתקדם, תוך כדי מעבר חלק מתפקידי CFO למנכ"לות, כאשר לאורך כל דרכי המקצועית שמתי דגש על התקדמות ברמת האתגרים, מוטת השליטה והאחריות שבניהולי".

מהן התוכניות שלך לעתיד?

"אני מחפש את האתגר הבא בחיי המקצועיים, ובוחן מספר אפשרויות בתחומים שונים.

אשמח לחזור לתפקידי מנכ"ל, אך אני בוחן גם רעיונות נוספים. 
התפקיד שאני מחפש, הוא זה שישלב בין אתגרים חדשים, מגוון תחומי עשייה, היקפי אחריות נרחבים ויכולת להשפיע ולתרום להתפתחותו של הארגון.