סובול: הקיצוץ שהציל את אידיבי תיירות

קבוצת אידיבי תיירות היא חברה פרטית היקף הכנסות של כ-2.6 מיליארד שקלים. הקבוצה מעסיקה אלף עובדים, הקבוצה משרתת 1.5 מיליון מטיילים בשנה והיא מפעילה 40 סניפים ושלוחות, מייצגת 20 חברות תעופה ובעלת ארבעה מטוסים חדשים. חני סובול, CFO של הקבוצה, הציגה בכנס אילת את אופן ניהול הכספים בקבוצה: "לאידיבי תיירות שלוש רגליים של פעילות:

לדברי סובול לאידיבי תיירות מחזור מכירות קבוע למדי על פני השנים האחרונות, אבל הדרמה הגדולה היא ברווח התפעולי: "קיצצנו בעלויות של 80 מיליון שקלים בלי פגיעה בהכנסות ועם גידול מדהים בשיעור הרווח התפעולי. הדיאטה נעשתה לכל רוחב החזית והחיסכון יעבור השנה את ה-80 מליון שקלים. קיצצנו 30% בכוח אדם כאשר מול עינינו עומדת המטרה להציל את החברה ולספק פרנסה לאלף העובדים שנשארו. חסכנו תשעה מיליון שקלים בעלות שכר דירה על ידי צמצום הגודל שלנו בשדות התעופה ומעבר של כל עובדי החברה לבניין אחד בתל אביב. חסכנו חמישה מיליון שקלים באמצעות חסכון בתקשורת. קיצצנו ברכבים, בפרסום ושיווק, וגם במיחשוב". סובול מציגה מצב עגום של ענף התעופה המדמם. "רוב השנים אינן מסתיימות ברווח וגם כשיש רווח לא מתקזזים ההפסדים שנוצרו בשנים הקשות. הענף בהפסד מצטבר של ארבעה מיליארד דולר בעשור החולף".

היא מספרת שכאשר הגיעה לקבוצה היא מצאה מתחתיה חברות שדרשו השלטת סדר ויצירת נבחרת. "השינויים היו לא רק פרסונליים אלא גם הבנייה של התפקידים שהיו בסטגנציה קשה של שנים רבות שלא עשו סדר ולא שאלו שאלות על שום דבר. נדרשה שאלת שאלות יסודית. הכנסתי לכספים את חשבות השכר. בנינו גזברות מסודרת לכל הקבוצה, שאמנם פועלת בנפרד לכל חברה, אבל רואה הכל מלמעלה. כך גם בחשבות השכר שפעלה בכל חברה באופן נקודתי, במחשוב אחר. למרות שיש בקבוצה מספר רב של מנהלי חשבונות, עדיין יש הרבה התהליכים ידניים ועכשיו נתחיל במהלך של מחשוב החשבוניות. אגף הכספים הוא לב ליבו של הארגון, ומספק גם הכוונה אסטרטגית, התאמת תהליכים, תכנון התקציב, בקרה שוטפת וחיזוי. לכן, כשעברנו לבניין של דיזנהויז כל האגף, כולל הנהלת חשבונות, הכלכלה, השכר והחשבות עבר לקומה אחת".

גם בעבודת הצוות חל שינוי: "לכל אחד היתה אג'נדה משלו ונדרשה עבודה משמעותית על פיתוח עבודת צוות. פתחתי תפקידים חוצי ארגון כדי לחבר בין האנשים ולייצר דבק ".

לדבריה, כשהגיעה לקבוצה כל נושא ה-BI היה מורכב והדוחות נראו רע מאד והיו לא ברורים: "הדוחות שבנינו ועיצבנו מלמטה לפרטי פרטים מדברים על יעדי הטיסות בצורה סדורה, נתוני כמות נוסעים בכל חתך שצריך. הנתונים שקופים לכולם. המנהלים מקבלים בדחיפה כל בוקר מספר דוחות חיוניים. זה סייע ביישור קו כולל לגבי הנתונים האמיתיים המשותפים לקבוצה. כל המשברים, למשל מטוס שנתקע, מדווחים לכל המחלקות כדי שנתמוך בזמן אמת על המתרחש.כיום יש בקרה של הדוחות, כולם יודעים מה קורה אצלם במערכות. זה שינוי ארגוני מטורף בכל החברה. אנחנו עשינו מודול של מכירות ורווחיות ועכשיו עושים תמריץ למוכרנים והכל יושב על פלטפורמה פשוטה".

סובול מזכירה שהקבוצה מתמודדת כיום עם מדיניות השמיים הפתוחים: "ישראייר מתמודדת עם השמיים הפתוחים בצורה אמיצה מאד. מחברת תעופה היא הפכה להיות חברת תיירות עם ציוד. למשל, הקו במוסקבה שנסגר כי הוא הפסיד. זה שינוי משמעותי – התקפלות מקו סדיר למטוסי צ'רטר לכל מי שמשלם. ההתמודדות היא בבנייה של חבילה במקום רק הטיסות וזה נכון לשכבות שונות של האוכלוסייה – זולות מצד אחד ויוקרתיות מאידך. כך שמריבוי מרכזי רווח בחברה עברנו לסינרגיה מלאה בתוך הקבוצה. אנחנו בעצומו של התאמת פרופיל השירות לשמיים הפתוחים".