ראיון עם איציק מעיין CFO פריגו אינטרנשיונל

לרו"ח איציק מעיין (48), CFO של פריגו אינטרנשיונל, קריירה מקצועית עשירה עם ניסיון של יותר מעשרים שנה בתפקידי ניהול בתחום הכספים. המכנה המשותף בקריירה שלו הוא שאת רובה עשה בחברות ישראליות הפועלות בשוק האמריקאי או בחברות אמריקאיות.

את דרכו בחברה החל כסמנכ"ל הכספים של פריגו ישראל לפני כשש שנים. לפני כשנה קודם לתפקיד סמנכ"ל הכספים של החטיבה הבינלאומית של פריגו אשר מנהלת את כלל פעילות פריגו מחוץ לארה"ב. פעילות החטיבה הבינלאומית של פריגו כוללת אתרים בעלי פעילות מליאה (פיתוח, יצור ושווק) בישראל, אנגליה, אוסטרליה ומקסיקו . בנוסף לתפקידו בחטיבה הבינלאומית הוא אחראי בישראל על פעילויות מקומיות, בין השאר קשרי משקיעים כיוון שפריגו היא חברה דואלית הנסחרת גם בארה"ב וגם בישראל.

מהם המאפיינים של פעילות חברת פריגו אינטרנשיונל?

"פריגו אינטרנשיונל צמחה באופן ניכר בשנים האחרונות בעיקר בשל השקה של מוצרים חדשים, ביקוש גדל והולך למוצרי הליבה שלנו, התרחבות גיאוגרפית ורכישות. כיום יש לנו מרכזי פעילות בכל רחבי העולם: אוסטרליה, מקסיקו, אנגליה, סין, הודו וישראל כמובן, בה יש לנו למעלה מאלף ומאתיים עובדים. סך המכירות מחוץ לארה"ב הוא כ-600 מיליון דולר והפעילות של פריגו אינטרנשיונל מסומנת כאחד ממנועי הצמיחה החשובים ביותר של החברה לשנים הקרובות.

"פריגו היא חברה פרמצבטית אמריקאית שנוסדה לפני למעלה מ-125 שנים, הפועלת במטרה לספק את הביקוש העולמי הגדל למוצרי בריאות איכותיים במחיר שווה לכל נפש. מחזור המכירות של פריגו בשנה הפיסקלית 2012 עמד על כ-3.2 מיליארד דולר. 
"מחזור זה מתחלק על פני ארבעה מגזרי פעילויות שונים, כאשר המגזר הגדול ביותר הוא ה- OTC (תרופות ללא מרשם) שבמסגרתו החברה מפתחת, מייצרת ומשווקת מוצרים רפואיים ללא מרשם ללקוחות כל הרשתות הקמעוניות והפארמה המוכרות בארה"ב כמותגי רשת. כך הצרכנים רוכשים מוצר איכותי זהה למוצר המותג במחיר זול ממנו באופן משמעותי.

"המגזר שני הוא תוספי התזונה. אנו מייצרים ומשווקים ויטמינים, תוספי מזון ותחליפי חלב לתינוקות גם במותגי רשת בארה"ב וגם בשווקים שונים בעולם.

"המגזר השלישי הוא ה- RX (תרופות מרשם) שבו החברה מתמחה בייצור ושיווק תרופות מרשם גנריות לטיפול מקומי. מרכז הפיתוח הגדול של המגזר הזה נמצא בירוחם ומעסיק למעלה מ-500 עובדים בישראל. רק בשנה האחרונה קלטנו בו יותר ממאה עובדים חדשים ואנו עוסקים כעת ההרחבה משמעותית נוספת שלו.

"המגזר הרביעי עוסק בפיתוח ייצור ושיווק חומרים פעילים לתעשיית התרופות, שלנו ושל חברות אחרות. מרכז הפיתוח, השווק והייצור של החטיבה הזו מצוי בישראל ומונה למעלה מ-400 עובדים".

מהו המיקוד העסקי של פעילות פריגו מחוץ לארה"ב וכיצד התפקיד שלך קשור בכך?

"המיקוד שלנו הוא בצמיחה מהירה ורווחיות. אם הפעילות הבינלאומית מהווה 20 אחוזים מסך הפעילות העסקית של החברה (כ- 600 מליון דולר מכירות בשנה), האתגר שלנו הוא לצמוח ולהגדיל את נפח הפעילות של החטיבה לכשליש מעוגת העסקים הכוללת. 
"זו יעד מאוד שאפתני על רקע העובדה שגם הפעילות העסקית בארה"ב צומחת בקצב מהיר. הצמיחה הזו תגיע מצמיחה אורגנית באזורים שבהם אנו כבר פעילים ,בתחומים שונים כמו פיתוח ורישום של מוצרים חדשים,שותפויות עסקיות חדשות, רישום מוצרים שכבר מצויים בפורטפוליו של פריגו וכן מצמיחה אנאורגאנית. השנה לדוגמא בצענו רכישה של חברה אנגלית בשם רוזמונט, בתמורה לכ- 280 מליון דולר, אשר מתמחה בפיתוחן של תרופות ייחודיות ותרופות מרשם גנריות נוזליות הניטלות דרך הפה".

"ארבעת השווקים בהם פעילה החטיבה כיום מהווים בנוסף תשתית חזקה לכניסה לשווקים חדשים נוספים. לדוגמא, הפעילות באנגליה היא שער כניסה מבחינתנו להתרחבות לשאר חלקי אירופה המערבית.

"כחלק מגוף ההנהלה המצומצם של החטיבה אני שותף לקביעת האסטרגיה העסקית, יעדים ארוכים טווח, בניית תהליכים גלובאלים תומכים ואינטגרציה של עסקים. בנוסף אני אחראי לתפעול השוטף של גופי הכספים של החטיבה שמצוי בקרבה לעסקים השונים".

מהם האתגרים הניהוליים בניהול עובדים ותהליכים גלובליים?

"לעבודה בסביבה גלובלית ובמיוחד כזו המאופיינת בפריסה רחבה כמו שלנו ובמבנה ניהול מטריציוני, אתגרים רבים. הסוג הראשון של האתגרים נובע מהשונות הרבה בין הסביבות העסקיות והתרבותיות וחוסר הבהירות המובנה בתקשורת. חוסר הבהירות נובע מהשפה ומהניבים השונים, הבדלי התרבויות ולעיתים גם מנורמות ניהוליות, סדרי עדיפויות ושיטות עבודה שונות. גם הריחוק הפיזי ופערי השעות משפיעים על התקשורת בארגון. כל אלה משפיעים על הדבר הקריטי ביותר שהוא בסופו של דבר הדבק הארגוני החשוב ביותר - רמת האמון שבין המדרגים השונים.

"חשוב להבין שהארגון הוא דינמי מטבעו ונמצא בהשתנות מתמדת, מה שמחייב אותך לגמישות ניהולית וחשיבתית ויכולת להכיל מצבים משתנים וגם אכזבות וכישלונות לאורך הדרך וללמוד מהם כמו גם מההצלחות. אחד המפתחות החשובים למתן פתרונות מוצלחים למורכבות הניהולית הזו נובע מההבנה שהקשיים האלו אינם תקלה אלא חלק מובנה בעשיית עסקים גלובליים וכן בהבנה שבשונות יש ברכה ארגונית רבה, אם יודעים לאתר ולרתום את הנכסים השונים שיש לארגון מחוץ למטה החברה".

מדוע לדעתך נבחרת לתפקיד ה-CFO של הפעילות הבינלאומית?

"אני מניח שזה קשור לניסיון שלי בחברות גלובליות וההיכרות שלי עם התרבות העסקית האמריקאית. לא פחות חשוב מזה, אחד המפתחות להצלחה בניהול של עסקים גלובליים הוא היכולת לנהל אותם מתוך ובסמיכות לעסקים עצמם. הארגון צריך מנהלים הקרובים לעשייה עצמה וישראל היא מרכז הפעילות הגדול ביותר של פריגו מחוץ לארה"ב. לכן, תמיד אראה בבחירה שלי לתפקיד סימן למרכזיות ולהצלחה של הפעילויות של ישראל בתוך קבוצת פריגו".

שאתה משווה בין תפקידך הנוכחי לתפקיד מנהל הכספים בישראל, מה דומה ומה שונה?

"הדומה הוא שבסופו של דבר בשני העולמות יש יעדים עסקיים ומדידה ברורים, אך ההדגשים הניהוליים להשיג אותם הם שונים.

השונה הוא בשימת דגש על תקשורת. תקשורת אפקטיבית היא קריטית ליצירה של יחסי עבודה תקינים ואמון, לייצר בהירות בכוונה וביעדים, ובעיקר על מנת להשפיע על התוצאות העסקיות. המפתח להתגבר על מגבלת הריחוק והשונות הוא לתקשר כמה שיותר ולא לוותר על מפגשים פנים אל פנים, וזאת על אף הקושי הרב שבנסיעות ארוכות ותכופות.

"הבדל נוסף הוא בבנייה של צוותים. בנייה וניהול של צוות אפקטיבי זאת מלאכת מחשבת גם כשמדובר בסביבה מקומית, אך זה הופך להיות מורכב שבעתיים כאשר הארגון מפוזר במקומות רחוקים ועל פני תרבויות עסקיות שונות".

מהם מנועי הצמיחה של פריגו?

"את המנוע הראשון הייתי מגדיר כאופן שבו אנחנו פועלים בתחום מותגי הרשת בארה"ב, אשר מתבטא במעבר הולך וגדל של צרכנים ממוצרים ממותגים אל מותגי רשת. כמעט בכל קטגוריה של מוצרים שבה אנחנו פעילים, הצמיחה בשנים האחרונות מבוססת על מותגי הרשת.

"המנוע השני הוא מעבר הולך וגדל של תרופות מרשם מהותיות למעמד של תרופות שאינן מצריכות מרשם רופא.(Switch from RX to OTC). המעבר הזה מקבל ביטוי בהגדלת שוק ה- OTC שבו אנו פעילים, ומאפשר לנו להמשיך ולמצב עצמנו כשחקן העולמי המוביל בתחום מותגי הרשת הפרמצבטיים. בהקשר זה תמיד שאפנו להיות fast Followers כלומר, כאשר חברות תרופות מעבירות מוצר ממרשם RX ל- OTC, אנחנו נעקוב אחריהם ונשיק את גרסת מותג הרשת שלנו ברגע שיתאפשר על ידי הרגולטורים.

"המנוע שלישי הוא השקות של מוצרים חדשים. בשנה הפיסקלית הנוכחית נשיק 60 מוצרים חדשים - יותר ממוצר אחד בכל שבוע! מוצרים אלו ייצרו עבורנו השנה הכנסות של 130 מיליון דולר.

"המנוע הרביעי הוא תחום הרכישות והמיזוגים שבו אנו עושים רבות להרחבה של קטגוריות המוצרים שבהם אנו פעילים וכניסה לתוך קטגוריות חדשות. דוגמאות טובות לכך הם מוצרי הסכרת ומוצרי הבריאות לחיות מחמד אליהם נכנסנו לאחרונה בעקבות רכישה של פעילויות חדשות. המנוע החמישי הוא ההתרחבות הגלובלית אל מחוץ ארה"ב באמצעות החטיבה הבינלאומית, כפי שציינתי קודם לכן".

מהו ייחודו של המודל עסקי של פריגו?

"כשמסתכלים על המודל העסקי שלנו באופן תמציתי אפשר לראות שלפריגו יש את כל המאפיינים של חברה פרמצבטית גנרית על כל הכרוך בכך קרי פיתוח וייצור תרופות בהתאם לתקני האיכות הקפדניים של ה-FDA ושל הרשויות הבריאות בכל מקום בו אנו פעילים. אך יחד עם זאת, יש לנו את הידע ואת המאפיינים של חברות המטפלות במה שקרוי בשפה המקצועית - fast moving consumer products שמאפשר לנו לעטוף עבור הלקוחות שלנו את המוצרים שלנו בכל האמצעים השיווקיים שיעזרו להם לשכנע את הלקוח הבא שלהם לעבור מהמותג אליו הוא רגיל אל מותג הרשת הגנרי שלהם.

"לשני יתרונות אלו מתחבר היתרון התחרותי שמאפשרת לנו שרשרת אספקה גלובלית והמתוחכמת שלנו המטפלת באלפי מוצרים בהתאמה מלאה לצרכים הספציפיים של כל אחת מהרשתות הקמעוניות והפארמה שאיתן אנו עובדים. כך אנו יכולים להשיק מוצר חדש בעת ובעונה אחת בכל הרשתות הקמעוניות המובילות ובכל החנויות שלהן, כאשר כל רשת תקבל את המוצר שלה ארוז באופן ייחודי עבורה. זה אחד מחסמי הכניסה הגבוהים לשוק ואנחנו כנראה החברה היחידה שמסוגלת לעשות זאת בהיקפים שאני מתאר.

"אפשר להגיד שאנו אחת מחברות הפרמצבטיקה היצרניות הגדולות בעולם. לדוגמה, שרשרת האספקה שלנו מייצרת 47 מיליארד טבליות בשנה וחישוב פשוט מראה שבכל שנייה, בכל יום, למעלה מ-1400 אנשים ברחבי העולם נוטלים טבלייה של פריגו. עובדה זו מטילה עלינו אחריות כבידה לדאגה בלתי מתפשרת לאיכות ולבטיחות של מוצרינו".

אתה חי בישראל אך ממלא תפקיד בינלאומי, איך זה מסתדר עם ניהול חיי משפחה?

"אני נשוי ואב לשניים, הגדול בצבא והקטן בן תשע. בסופו של דבר אתה פועל בשלושה עולמות - עבודה, משפחה ושלך עם עצמך. חשוב להיות פעיל בכל אחד מהם על מנת להגיע לאיזושהי רמה של איזון. ממה שלמדתי על כל אחד מהמעגלים, במעגל העבודה המפתח להגיע להצלחה, זה אם אתה מצליח לראות במקום העבודה פלטפורמה לפיתוח אישי. זה אומר לחפש הזדמנויות שמביאות גם ערך עסקי וגם מאפשרות לבטא את החותם האישי שלך, להביא את עמדתך. לשם כך צריך לדעת לקחת סיכונים. אי אפשר להגיע לביטוי אישי בלי לנקוט עמדה.

"במעגל המשפחתי, במשך שנים רבות חשבתי שהמפתח ל- work life balance הוא איזון בין השעות שאתה עושה בבית לבין השעות שאתה שוהה בעבודה. לצערי נכשלתי ביכולת לאזן כמותית את השעות, כי הקרב על הכמות הוא כנראה אבוד מראש. אבל הבנתי לאורך השנים, שהקרב האמיתי הוא על האיכות של השעות. המשמעות היא, שכשאתה נמצא עם המשפחה תהייה עם המשפחה. תסגור את המחשב בסוף שבוע כמה שיותר, תשתדל לא לקיים שיחות עבודה, ובכלל תנסה להיות בנוכחות מלאה עם האנשים שאיתם אתה נמצא בתקשורת. "במעגל השלישי, אני לא מוותר על שיעורי היוגה שלי ועל הליכות ארוכות בים עם הכלבים שלי שאני מקיים באדיקות בכל שישי ושבת".