ראיון עם אמיר הראל CFO עמיעד מערכות מים

אמיר הראל הוא סמנכ"ל הכספים של חברת עמיעד מערכות מים, חברה חדשנית ופורצת דרך בתחום טכנולוגיית סינון המים בעולם. על פי הראל, עמיעד פועלת בשוק כמעט אינסופי ביחס לגודלה הנוכחי, שגם צומח באופן משמעותי. החברה פועלת לחזק ולבסס את מעמדה כמובילה טכנולוגית בשוק, ולהגביר את נוכחותה בשווקים גיאוגרפיים שונים.

ספר קצת על עמיעד.

עמיעד התחילה את דרכה לפני 50 שנה, כחברה הנותנת מענה לצרכי היום יום בחקלאות ומשם התפתח התחום סינון וניקוי המים. החברה מכרה בעבר ומוכרת כיום מוצרים ופתרונות לשווקים חקלאיים ותעשייתיים, למועצות עירוניות, לציי ספינות, למתקני קידוח גז ונפט ולמגזרים מגוונים אחרים. ככל שהחברה גדלה, הן בצורה אורגנית והן באמצעות מיזוגים ורכישות, היא החלה להיכנס לפרויקטים גדולים יותר, כגון הספקת סינון מקדים לממבראנות בתחום ההתפלה.

המעבר לפרויקטים כולל מכירה של מגוון ושילוב טכנולוגיות סינון שונות, וגם אספקה של שירותים נוספים, כמו הנדסה אזרחית ועוד. לאחרונה, למשל, זכתה החברה בפרויקט הגדול ביותר שלה עד כה, בהיקף של כ- 8 מיליון דולר באוסטרליה.

עמיעד נסחרת בלונדון בבורסת AIM. החברה מכרה בשנת 2010 בכ-90 מיליון דולר. התוצאות לשנת 2011 טרם פורסמו. על פי תחזיות האנליסטים, המכירות יהיו כ-116 מיליון דולר.

בעלי המניות הם: קיבוץ עמיעד (45.1%), קיבוץ בית זרע (4.50%), ברמד תעשיות (9%), קרן ויולה (19%) והיתרה מוחזקת בידי הציבור.

מה האתגרים המרכזיים של עמיעד?

גודל השוק הוא לא מגבלה אפקטיבית. השוק ענק ביחס לגודלנו הנוכחי, והאתגרים כרגע הם ביכולת הביצוע בהיבט הגלובלי. יש לנו תשע חברות בנות הפרושות בחמש יבשות . בארבע מהן יש יכולות יצור. אם נשתפר בכל ההיבט של שרשרת אספקה גלובלית – מה לייצר איפה, ניהול מלאי וכו' – הצמיחה שלנו תיהנה מכך באופן משמעותי.

גם בהיבט של העברת מידע בין הגופים והחברות בקבוצה יש לנו אתגר ומקום להשתפר. אנחנו מיישמים כעת בפועל מערכת ERP של SAP שכבר עלתה לאוויר בצד הישראלי ואמורה להיות מיושמת בחברות הבנות במהלך השנתיים הקרובות. במקביל, מערכת CRM של salesforce.com מוטמעת במהירות גדולה יותר מה-ERP.

כאשר שתי המערכות האלה יהיו פעילות ככלי ניהולי אפקטיבי, יכולת השליטה והבקרה של ההנהלה תהיה טובה יותר. הדבר יאפשר לנו לנהל טוב יותר באופן שוטף ולהגיב במהירות לתקלות, איומים והזדמנויות במידת הצורך.

אתגר נוסף הוא השאיפה להמשיך להוביל את השוק ברמה הטכנולוגית. כך למשל, בתערוכה שנערכה לאחרונה (WATEC – נובמבר 2011 ) השקנו שמונה מוצרים חדשים שונים, מה שנחשב חריג מאוד בתעשייה שלנו והכה גלים בשוק. אנחנו ממשיכים לפעול כדי להתקדם בתחומים העסקיים השונים. במקביל, אנחנו גם משקיעים מאמץ בהגדלת הצמיחה בגיאוגרפיות השונות: גם בארצות ה-BRIC (ברזיל, רוסיה, הודו וסין), אבל גם במדינות המפותחות יש לנו עוד הרבה מאוד מקום לצמוח.

איך הגעת לעמיעד?

אני לא רואה חשבון בהכשרתי. למדתי בטכניון תואר ראשון בהנדסת מערכות מידע ותואר שני בניהול תעשייתי, גם הוא בטכניון. עם זאת, אני CFO כבר כ-18 שנה, והתפקיד בעמיעד הוא תפקיד ה CFO החמישי שלי.

בעבר הייתי עשר שנים בקבוצת אלביט (לפני "הפיצול הגדול"). כשש שנים מתוכן הייתי במגוון תפקידי ניהול ביניים בתחום הכספים. בארבע השנים האחרונות באלביט הייתי CFO של חברת הבת אלביט מערכות ראייה. הייתי שותף להנפקה הראשונה של החברה בנסדק ב-1996.

בסוף 1998 הצטרפתי לטאואר סמיקונדקטור שכבר נסחרה אז בנסדק והייתה לקראת פרויקט הפאב השני במגדל העמק. מדובר באחד הפרויקטים הגדולים ביותר שבוצעו בישראל, בהיקף שהוערך בזמנו במיליארד וחצי דולר. זה היה תפקיד מורכב ומאתגר במיוחד. מדובר היה, בין היתר: בתכנית עסקית מורכבת ביותר, מספר העובדים בחברה הוכפל, מחלקת הכספים גדלה פי שלושה. נדרשנו לגיוס מקורות מימון של יותר ממיליארד דולר, כולל: בנקים, מענקים, משקיעים אסטרטגיים ופיננסיים. הפאב כלל גם פרויקט בנייה ענק, ולא מעט מהלכים פיננסיים כמו: רישום כפול, הגדרה מחדש של מערך דיווח ובקרה, ליווי בצמיחה מאוד מהירה, ועוד. את כל זה היינו צריכים לעשות תוך התמודדות עם התנודתיות המהירה בענף המוליכים למחצה, שאילצה אותנו לקצץ הוצאות בחדות כמה פעמים – חוויה לא טריוויאלית למנהל.

יותר מכל התמחיתי בתקופה הזו בגיוס כספים, כי צרכי המימון היו גדולים מאוד. למרות שריון המקורות המקורי של מעל מיליארד דולר, נדרשו גיוסים בלתי פוסקים. היה מגוון רב גם בגיאוגרפיות מהן גייסנו וגם בדרכי הגיוס. ביצענו הנפקות פרטיות וציבוריות, והשתמשנו בסוגי גיוס שונים כמו: הון, אג"ח להמרה, חוב והנפקת זכויות. התמחיתי בבחירת הגיוס הנכון כתלות בפרמטרים הפנימיים והחיצוניים באותה סיטואציה.

אחרי שש שנים בטאואר הצטרפתי לטרנסצ'יפ, שנמכרה תוך פחות משנה לסמסונג. לאחר מכן הצטרפתי לחברת המיכשור הרפואי אינסייטק, שם נשארתי במשך שש שנים ולקחתי חלק בשורה של גיוסי הון פרטיים. ואחרי כל זה, לפני חודשים אחדים הצטרפתי לעמיעד כ-CFO.

מה האתגרים הנוכחיים שלך?

כמו לכול CFO יש רשימה אינסופית של אתגרים, אך העיקריים שבהם להבנתי הם הטמעת מתודולוגיית ניהול לפי תרחישים אופטימיים ופחות אופטימיים. הכוונה היא להכנת תוכנית אסטרטגית ותפעולית, מקורות מימון למימוש בתרחישים החיוביים, וגם תוכניות מגירה למקרים של תרחישים פחות אופטימיים.

אתגר נוסף הוא בניית כלים ומתודולוגיות עבודה שיבטיחו אפשרות ניהול ובקרה אונליין. כלומר, באופן שוטף ומיידי, שיתמכו בניהול צמיחה מבוקרת של החברה וגם יאפשרו תגובה מהירה להזדמנויות עסקיות ולתיקון תקלות, אם וכאשר יהיו.

ולסיום, התפקיד שלי, ביחד עם המנכ"ל, הוא חיזוק של התפיסה הגלובלית בהיבט של ניהול, שיתוף, סיוע הדדי, זרימת מידע ובקרה.

מה אתה עושה כשאתה לא עובד?