ראיון עם יריב בן ניסן CFO ישפאר

יריב בן ניסן הוא סמנכ"ל הכספים של חברת ישפאר, היבואנית הבלעדית של סוני בישראל. ישפאר היא כנראה היבואנית הוותיקה ביותר של סוני בעולם, ועושה כן כבר יותר מ-50 שנה. כמובן, היא גם אחת היבואניות הוותיקות בענף החשמל הישראלי הסוער.

כולם יודעים על סוני. ספר עוד קצת על ישפאר.

עד לפני חמש שנים החברה היתה בבעלות מלאה של לוני הרציקוביץ., בערך לפני חמש שנים החליטה החברה להכניס שותף חדש, חברת ברימאג, שמייצגת בין היתר את LG, קנווד, בקו ועוד מותגים חזקים. רצינו להפוך לקבוצה גדולה ומשמעותית יותר בענף, כי זיהינו מגמה ארוכת שנים של קונסולידציה, שבה הגופים החזקים בסקטור רוכשים מותגים וחברות קטנות.

לבעל השליטה בברימאג, שמחזיקה כיום מחצית מהשליטה בישפאר, יש בנוסף את רשת טרקלין חשמל, הרשת השנייה בגודלה בארץ בתחום, עם יותר מ-60 חנויות. כאסטרטגיה, רצינו לחבור גם לרצפת מכירה, כמו שנהוג בחברות אחרות בענף.

ישפאר עצמה מוכרת כיום ב-250 מיליון שקל. חוץ מהמותגים סוני ופלייסטיישן שכולם מכירים, החברה מחזיקה בנוסף מותגים אחרים, כמו רוזייר, אליקה והובר. המטרה של קווי המוצרים הלבנים היא לגוון את הפעילות ולאזן את תחום האלקטרוניקה, שהוא קשה ותחרותי. בנוסף בבעלות החברה מותג פרטי בשם לנקו.

הקבוצה עוסקת בתחומים נוספים שקשורים לענף, כגון ציוד צילום מקצועי והקמת אולפני שידור. חלק ניכר מאולפני ה-HD בארץ הם פרויקטים שלנו, שמקימה חברה אחות בשם A.V. COM.

בנוסף, תמהיל המוצרים של קבוצת ברימאג כולל, בין היתר, טלפונים סלולריים של LG, גגות סולריים, מערכות מיזוג ביתי ותעשייתי. אנחנו מתרחבים גם למוצרים מקצועים ותעשייתיים ומטפלים בעוד ועוד תחומים.

מה האתגרים המרכזיים של החברה?

אנחנו עוסקים בענף שהתחרות בו פרועה. זה ענף נטול חסמים לחלוטין. המדינה הסירה את כל החסמים מתוך כוונה לייצר תחרות וירידה של מחירים. התוצאה היא שהיום, כל ילד שרוצה לייבא מכולה של מצלמות או טלוויזיות, עושה את זה בארבע דקות ללא התחייבות. זה הפך לענף של יבוא מקביל מטורף, שהרבה פעמים אין בו שום שליטה או רסן.

יש לזה הרבה מאוד משמעויות. יבואנים לרגע קונים מוצרים ממלאים, בלי לדעת אם מדובר במוצרים חדשים או מחודשים, וצרכנים לא יודעים שהם מקבלים מוצרים לא חדשים. יש גם לא מעט רכיבים מזויפים. גילנו את זה לא פעם וגם תבענו חברות בשל כך. לרוב היבואנים המקבילים אין גם שום תמיכה במוצר לאחר המכירה: אין שירות מקצועי, אין הסכם עם היצרנים לקבלת חלקי חילוף בצורה מסודרת. הלקוח אוהב מאוד הנחה של 100 או 200 שקל, ולוקח אותה בחנות או באינטרנט, אבל אחרי שנה הוא מגלה שאין לו למי לפנות: אין שירות, אין מעבדה, הרבה פעמים גם היבואן מתאדה כלא היה, והצרכן תקוע בלי אבא ואמא.

התחרות הזאת פוגעת מאוד בשחקנים המסודרים שכן נותנים שירותים ותמיכה. אנחנו למשל מעבירים מוצרים במכון תקנים, בעלויות לא מבוטלות, ואחר כך יבואנים מקבילים מנופפים באישורים האלה, שאנחנו השקענו בהם הון.

בנוסף, הענף סובל מריבוי חנויות. כמות החנויות צומחת בלי קשר אמיתי להיקף המכירות, וגם זה יוצר תחרות פרועה במחיר. וצריך לזכור שהחנויות חוזרות אחר כך ליבואן ומבקשות שיתמוך בהשתוללות הזאת, וייתן להן הנחה בעצמו.

כדי לשרוד בענף כזה אתה צריך להיות סופר יעיל וסופר אפקטיבי, עם אפס טעויות. אין לנו מרחבי תמרון או שוליים לטעויות. זה דורש מערך תמחור קפדני ביותר, ומנגד ערכים מוספים לצרכנים, כמו שירות, מעבדות תמיכה משוכללות, היצע רחב ומגוון של מוצרים, וגם פתרונות יצירתיים אחרי מכירה, כמו הדרכות וקורסים בצילום שיבואנים מקבילים לא יכולים לתת.

אנחנו גם מפעילים מרכז שירות טלפוני שנותן פתרון לכל לקוח שקנה מוצר: לבעיות טכנולוגיות, תפעוליות ולכל סוגיה שהלקוחות מעלים. תזכור שהמדינה לא שמה שום חסם שמגן על הצרכן. אנחנו נכנסים לוואקום הזה, ומספקים לו מעטפת של פתרונות לא רק ברכישת המוצר, אלא גם לכל אורך חיי המוצר.

ומהם האתגרים שלך כ-CFO?

אני רואה לנגד עיני שני אתגרים מרכזיים המתקשרים דווקא לתחומי פעילות נוספים שבהם אני עוסק, מלבד היותי אחראי על חשבות כספים וכלכלה, והם בתחום הפיתוח העסקי ובתחום ניהול מערכות מידע:

האתגר הראשון הוא להטמיע כל הזמן פעילויות חדשות ומנועי צמיחה חדשים בארגון. מדובר באתגר משותף לדירקטוריון ולהנהלה הבכירה. צריך לזכור שגם אחרי שעברנו את שלב הרכישה של מוצר או מותג, מגיע שלב לא פחות חשוב של הטמעה נכונה ורווחית של הפעילות בארגון.

השלב הזה קשור באדיקות לתחום הכספים: איך לשלב את המוצר פיננסית, מיחשובית ולוגיסטית בצורה הכי נכונה. בדרך כלל אתה קונה מוצר/חברה מפסידים והופך אותם לרווחיים, וכדי לעשות את זה אתה צריך מומחיות תפעולית, לוגיסטית ופיננסית.

האתגר השני הוא להפוך את כל מערכות המידע לנחלת הכלל. זו משימה שלקחתי על עצמי באופן אישי בתוקף תפקידי. המטרה היא שמערכות המידע לא יישבו שם רק לשימושים תפעליים ופיננסיים, אלא יהיו זמינות לכלל שימושי הארגון.

המטרה שלי היתה שלכל מנהל תהיה האפשרות למידע זמין בזמן אמיתי, כשהוא מנותח ומובנה במיוחד בשבילו ובהתאם לצרכים שלו, כדי שבכל רגע נתון הוא יידע למדוד את המחלקה שלו ולהסיק מסקנות באופן מיידי. זה נותן המון כוח למנהל. מדובר בכלי ניהול ממדרגה ראשונה.

איך הגעת לישפאר? מה עשית לפני כן?

התחלתי בכלל כיהלומן בעסק של אבא. הייתי חבר בורסת יהלומים כבר בגיל 22, ועסקתי בעיקר במסחר. אבא שלי היה מייצר ואני הייתי סוחר בארץ ובחו"ל. במקביל למדתי הנהלת חשבונות וניהלתי את הכספים של החברה ברמת הנהח"ש. כנראה תמיד היתה לי זיקה לחשבונאות.

אחרי שנה ביהלומים התחלתי ללמוד ראיית חשבון כדי שיהיה לי עוד מקצוע. בגיל 24 אבי חלה בסרטן ונפטר אחרי ארבעה חודשים. זנחתי את תחום היהלומים והלכתי להתמקד בראיית חשבון. התקבלתי למשרד כבר בתקופת הלימודים ולימים הפכתי לשותף.

אחרי חמש שנים החלטתי שראיית חשבון כמקצוע משעמם אותי. רציתי להתמקד יותר בניהול ופחות בחקר היסטוריה. עזבתי את המשרד, מכרתי את חלקי, ועברתי לחברה שהפיצה מחשבים. שם עשיתי תפקיד ראשון כחשב ומיד אחר כך מוניתי ל-CFO.

זו היתה חברה קטנה שצמחה בקצב מטאורי, והפכה לאחת המובילות בענף מכירת המחשבים. שם עשיתי את הקפיצה הגדולה ביותר בקריירה, כי התעסקתי בהכל: הטמעה של מערכת ERP, הפיכה של חברה קטנה לארגון גדול, יצירת נהלי עבודה, התמודדות עם מוסדות אשראי ומערכות בנקאיות, גיוס כספים, גיוס שותפים אסטרטגיים (גייסנו את בנק דיסקונט כשותף) ועוד.

לאחר מכן עשיתי כמה תפקידים קצרים כמנהל כספים בחברת נדלן, בסטרט-אפ ואפילו באחת החברות הגדולות בעולם בתחום המחקרים הרפואיים. במקביל למדתי ל-MBA ועשיתי גם תואר שני במשפטים. באותה תקופה התקשר אלי מרצה שלי לשעבר, חיים אסייג, שליווה את מר לוני הרציקוביץ מזה כמה שנים. אסייג, שהיה שותף בארנסט אנד יאנג, הציע לי את התפקיד פה בישפאר, ואני כאן כבר שש שנים.

ומה אתה עושה כשאתה לא עובד?