פורום מנהלי כספים ראשיים CFO

ראיון עם דב פלדמן CFO כתר פלסטיק

13/08/2013
הגדל

ספר על הדרך המקצועית שעשית עד להנהלת כתר

"יש לי תואר ראשון בראיית חשבון ותואר שני במשפטים. סיימתי לימודי ראיית חשבון בתחילת שנות ה-90 ואת ההתמחות עשיתי בשני משרדי רואי חשבון. לאחר שנתיים כרואה חשבון מוסמך הציעו לי לעבור לאגיס תעשיות, חברה שעל התיק שלה הייתי אחראי במשרד, לתפקיד סגן חשב הכפוף לחשב החברה דאז רפי לבל ז"ל . עבדתי באגיס משנת 1996 ועד ל- 2006 ובמהלך השנים מוניתי למנהל הכספים, תפקיד שכלל את אחריות על תפקידי החשבות והגזברות. בהמשך רפי לבל מונה למנכ"ל החברה ומינה אותי לסמנכ"ל הכספים. במסגרת תפקידי, בשנה וחצי האחרונה באגיס הייתי מאוד מעורב ולקחתי חלק פעיל בתהליך המיזוג עם חברת פריגו ובסוף 2006 החלטתי שלאחר עשר שנים באותה חברה הגיע הזמן לעשות שינוי ולחפש אופק אחר ואז הצטרפתי לקבוצת כתר כ-CFO של כתר פלסטיק שהיא אחת החטיבות בקבוצה. מאז שהגעתי לכתר פלסטיק נוספו לי עוד תפקידים כולל אחריות על תחום הרכש ותשתיות ה- IT. בנוסף, מינואר 2012 אני משמש דירקטור חיצוני באקסלנס השקעות".

מהו לדעתך המבנה האידיאלי של הנהלת חברה?

"אני לא חושב שקיים מבנה אידיאלי גנרי. המבנה האידיאלי הוא המבנה שנותן מענה לאתגרים ולדנ"א של החברה בשילוב עובדי החברה, ההנהלה ובעלי המניות. בסוף היום, תפקידם של עובדי החברה להשיא ערך לבעלי המניות וכמובן שיש שוני מאוד גדול בין סוגים שונים של חברות, תחומי הפעילות שלהן וכמובן הבדלים עצומים בין חברה פרטית לחברה ציבורית. לכל חברה צריך לתת מענה קונקרטי.

"לעיתים הדרך הנכונה לנהל ארגון היא ביזור, כשהמטה מצומצם ולא פונקציונאלי ולעיתים יש מקום לניהול הדוק כשההנהלה המרכזית הופכת להיות מאוד פונקציונאלית ויורדת לרמה של ניהול יומיומי".

מהי זווית הראיה של סמנכ"ל כספים בהנהלה?

"תפקיד ה-CFO השתנה מאוד בעשור האחרון. הצורך והדרישה מה-CFO היא להיות מולטי דיסציפלינרי. סמנכ"ל הכספים היה תמיד יד ימינו של המנכ"ל וכך זה יישאר, אך אם בעבר הוא התמקד בעיקר בדיווח של מה קורה ואיך קורה, הרי שהיום התפקיד התפתח לכמה כיוונים שונים. המפתח להתפתחות עסקית מיטבית הוא לדעת לזהות נכון ובזמן את הטרנדים וזה אחד מנקודות המפתח העיקריים להמשך צמיחה ולהתפתחות כלכלית של חברה. היום מצפים מ-CFO שתהיה לו היכולת לזהות מגמות עולמיות וזה תחום מאוד מורכב. ככל שהעולם מתקדם כמות הפרמטרים המשפיעים על המגמות העולמיות הולכת ומתרבה. היכולת לזהות ולהיערך לשינוי ולעשות את השינויים המבניים במהירות הדרושה, היא זו שתוביל בסופו של דבר לכך שהחברה תצליח יותר מהחברות המתחרות.

"אם נסתכל בזוית המקומית של החברה, מאחר וכתר היא חברה שמוכרת בכל העולם, היכולת לזהות, לקחת את כל הנתונים, לחבר בין כולם ולייצר ראייה רחבה המזהה טרנדים ומגמות ומאפשרת להיערך בהתאם, זו תכונה שנדרשת מסמנכ"ל הכספים של החברה. נכון שזו תכונה הנדרשת מכל סמנכ"ל, אבל כל התהליך של אינטגרציה של מגמות כגון לאן שוק היעד מתפתח, התפתחות מקרו כלכליות וטכנולוגיות, שערי חליפין ועוד דברים המשפיעים באופן משמעותי על שוק היעד והאנליזה של הרבה מאוד נתונים שמתוכם יש לגזור המלצות להנהלה, כל אלה מונחים גם על הכתפיים של ה-CFO. לכן, אם פעם המלצות ה-CFO הסתכמו בהסתכלות פיננסית נטו, הרי שהיום אנו נדרשים כל הזמן להתאים את הארגון לשינויים וזה לאו דווקא רק בתחום הפיננסי.

"היכולת של ה-CFO להתחבר לדיסציפלינות שהוא לא צמח מהם כמו, תפעול ומשאבי אנוש, ההבחנות שלו וההמלצות שלו לביצוע שינויים, מתאפשרים בזכות הבנה כוללת של כל העולמות האלה".

מהו תפקידו העיקרי של סמנכ"ל כספים כחבר הנהלה?

"בנוסף לכל מה שציינתי, לסמנכ"ל הכספים יש פרמטר מאוד מרכזי בחברה והוא ניהול הסיכונים. ה-CFO לא נדרש רק לתת פיתרונות אלא גם לספק חלופות שלא בכל מצב ניתן למדוד במשקל סגולי באופן שמשקף את פרמטר ניהול הסיכונים.

"אחד הדברים המרכזיים שאסור ל-CFO לשכוח זה שהוא אחראי על ניהול ובקרת הסיכונים בארגון. מאחר ואנו פועלים בעולם של שינויים תמידיים ומרווח הזמן בין שינוי לשינוי הולך ומצטמצם ובגלל שחברות נדרשות להתאים את תהליך קבלת החלטות לטמפו הזה, נושא ניהול הסיכונים בחברה הופך להיות קריטי. כיוון שהסיכונים גדלים בטור הנדסי, אחד מהדברים המרכזיים ש- CFO צריך תמיד לקחת ולשים על השולחן ושנותן ערך מוסף הכי גדול, הוא לזהות הסיכונים האלה ולהביא אותם למכנה משותף מדיד כדי לאפשר למנכ"ל החברה לקבל החלטות בצורה אנליטית ולוגית.

"בנוסף, בחוויה אישית שלי, פעמים רבות כשמובילים שינוי זה לא מספיק שאתה בא עם הבחנה חכמה, אתה צריך לדעת לרתום את ההנהלה לתהליך. פה יש סימביוזה בין סמנכ"ל כספים למנכ"ל. אם לדוגמא בחברה נעשה תהליך של אסטרטגיה עסקית וארגונית,ל-CFO יש תפקיד מרכזי בתרגום תכניות אסטרטגיות מהמילים הגבוהות לתוך תהליכים שלפני הכול מבוקרים או מנוטרים מבחינת ניהול סיכונים וגם מתורגמים לשפה שבה כל חברי ההנהלה והעובדים שלהם יכולים להתחבר ולהירתם. בתוך כל התהליך הזה כמובן המשימה הנוספת היא לתמוך באמצעות אסטרטגיה פיננסית את האסטרטגיה הכוללת של הארגון.

"דבר נוסף, בארגון כמו כתר פלסטיק שבנוי ממטה שמתחתיו יש יחידות עסקיות, אני כ-CFO רואה את כל היחידות, מזהה היכן יש Best Practice באחת היחידות שאותה יש ללמוד, להבין מהו הגורם להצטיינות ולהטמיע זאת בכל היחידות האחרות".

 

איזה תהליך הובלת כחבר הנהלה?

"הובלתי בהנהלה כמה תהליכים, אציין את החמישה המשמעותיים בתוכם. הראשון הוא תהליך ההטמעה וניהול תחזיות ותקציב, בעיקר תחזיות דינמיות שיודעות לקחת פרמטרים משתנים ולתת להם תרגום במונחים עסקיים על ההשפעות האפשריות. יש לנו תלות גבוהה בשערי חליפין כחברה שמייצאת 90 אחוזים מתוצרתה. אנו מושפעים מאוד ממחירי חומרי הגלם ומאחר ואנחנו מוכרים ב- 60-50 מדינות, אנו מושפעים מתהליכים מקרו כלכליים במדינות האלה. לכן של הטמענו מערכת שיודעת לבצע סימולציות על הפרמטרים המרכזיים האלה מה שמאפשר להנהלת היחידה לחזות את התוצאות העסקיות בתסריטים השונים האפשריים.

"התהליך השני היה יצירת מודלים שונים לתמחיר. כיוון שתמחיר במובן הזה הוא שילוב של עלות ומחיר, לעיתים מכיוון שיש ציפייה לרווחיות מסוימת הדרך שבה נמדדות עסקאות יכולות להביא לתוצאות שונות ולקבלת החלטות שגויה לעיתים. לדוגמה, יכולה להיות עסקה שבה הדרך שבה נתמחר אותה יכולה ליצור החלטה שלכאורה העסקה לא כדאית, אך בעצם בראייה רחבה נגלה שיש לה כדאיות כוללת לארגון.

"תהליך שלישי שבו הייתי שותף באופן מרכזי הוא רציונליזציה של אמצעי הייצור שלנו.

"התהליך הרביעי היה הטמעה של מערכות המאפשרות קבלת החלטות בתחום ההשקעות וכדאיות השקעה. זו פלטפורמה המשקפת עולם ומלואו של השקעות, גם ברמה של הבנה של המתחרים העיקריים וגם כלים פיננסיים למדידת הפרמטרים כמו ROI, ניהול סיכונים ופרמטרים פיננסיים אחרים שעל פיהם מתקבלות החלטות על ביצוע ההשקעות.

"מאפיין נוסף בכתר מתייחס לניהול המידע תוצאתי המתבסס על מדידה תקנית וניתוח סטיות, כאשר המטרה בסופו של דבר היא ליצור שפה אחידה של כל הארגון, כך שכאשר חברי ההנהלה ומנהלי ועובדי היחידות השונות מסתכלים על דוחות ועל נתונים, כולם מדברים בשפה אחת. אלה תהליכים קונקרטיים לתהליכים הרוחביים עליהם דיברתי קודם".

מהו האתגר הגדול שלך כ-CFO?

"אני חושב שהאתגר הגדול של ה-CFO הוא לנהל נכון את חלוקת הקשב, האנרגיות והזמן בין העשייה השוטפת לבין תהליכים ארוכי טווח. מה שאנחנו מכנים 'עולם Playing אל מול ,Architecture התכנון ארוך הטווח ויצירת הנדסה של תהליכים שנותנים מענה לשינויים המשתקפים מראייה ארוכת טווח זו. רק כאשר CFO יקדיש מספיק זמן לשני העולמות, הארכיטקטורה מצד אחד והשוטף מצד שני, הוא ייתן מענה לתהליכים הדרושים.

"מטבע הדברים, אחת מה'מחלות' המוכרות של כל CFO היא שכל דבר שמישהו אחר לא יודע לטפל בו, או אין לו חשק לטפל בו, מגיע לשולחנו. לכן, העומס הגדול ועולמות התוכן המורכבים יצרו תפקיד מולטי דיסציפלינרי שאחת הסכנות בו היא לשקוע ביומיום ולשכוח את הארכיטקטורה הרחבה של התפקיד. הסכנה הכי גדולה היא שה- CFO ילך לאיבוד בתוך כל הדבר הזה וכך גם יכולת התיעדוף שלו. כל אלה יפגעו ביכולת של ה-CFO להותיר חותם על התהליכים ארוכי הטווח בארגון.

"בנוסף לכול אלה, ככל מנהל על ה-CFO לעשות Coaching לצוות שלו וגם לקולגות, ללמוד דברים חדשים, להתפתח ולעשות שדרוג עצמי, אחרת נשארים מאחור".

עבור לתוכן העמוד