פורום מנהלי כספים ראשיים CFO

כניסה לחברים רשומים

  שכחתי סיסמא
קשרי ממשל

פרטי התקשרות

פנחס רוזן, 72 תל אביב 6951294

טלפון: 03-5104555

פקס: 03-5170918

mr@cfo-forum.org

יציאה ממשבר - ניתוח אירוע והמלצות - נעם זיו

2/09/2012

 פלג ניא הינה קבוצת חברות העוסקות בתחום המתכת ואשר החברה האם, פלג ניא בע"מ, נסחרת בבורסה בת"א. פלג ניא עוסקת בעיבוד שבבי, ריהוט מתכת וייצור קפיצים וכן ייצרה והתקינה את תחנות הרכבת הקלה בירושלים. הקבוצה מונה מעל 200 עובדים ומפעליה ממוקמים ביבנה ובחולון.

בחודש פברואר 2007 הנפיקה פלג ניא אג"ח בסכום של 60 מליון ₪ וכן זכויות ואופציות.

 

לפלג ניא הגעתי בחודש פברואר 2007, מיד לאחר ההנפקה, כסמנכ"ל כספים. ההתחלה הייתה אופטימית: יתרות מזומנים גבוהות, חיפוש אחר חברות/פעילויות פוטנציאליות לרכישה, רכישת מכונות וציוד ותחזיות ורודות.

 

ההמשך היה קצת פחות טוב ובעקבות המשבר הכלכלי בשנת 2008 המגמה השתנתה.

במחצית השנייה של שנת 2008 הוקמה ועדה לאיתור מנכ"ל מבין חברי הדירקטוריון ובחודש פברואר 2009 מוניתי למנכ"ל החברה. קיבלתי לידי חברה שהציגה הפסדים בכל רבעון מאז הרבעון הראשון של שנת 2007, הפסדים שהלכו וגדלו עד שנוצר חשש שהחברה לא תוכל לעמוד בהתחייבויותיה כלפי מחזיקי אגרות החוב שלה. תוך חודשיים יזמתי והוצאתי לפועל תוכנית התייעלות אגרסיבית וכואבת שהייתה מחויבת המציאות.

 

בחודש ספטמבר 2009 החל מו"מ עם מחזיקי האג"ח, מו"מ ארוך ומורכב, אשר בסופו נחתמו בחודש יוני 2010 הסדר חוב עם מחזיקי האג"ח והסכם השקעה עם בעלי שליטה חדשים, הסכמים אשר אושרו על ידי בית המשפט בחודש דצמבר 2010.

 

הנהלת החברה, אשר טרם המשבר כללה שישה בכירים: מנכ"ל ושני משנים למנכ"ל (כולם נציגי משפחות בעלי השליטה), מנכ"ל חטיבה, מנהל תחום פעילות ואותי כסמנכ"ל הכספים, כללה בסופו של המשבר רק שני בכירים - מנכ"ל שהוא גם ה-CFO ומשנה למנכ"ל אחד. חלוקת העבודה בינינו הייתה כזו שעל הניהול השוטף של חטיבת העיבוד השבבי היה מופקד המשנה למנכ"ל ואילו את ניהול החברה הכולל, ניהול הכספים, ניהול זמני של חטיבה ותחום וכמובן את ניהול המשבר הן בתוך הבית ובעיקר כלפי חוץ, לקחתי על עצמי.

 

עם כניסת בעלי השליטה החדשים ועם סגירת העסקה וההסדר, חדלנו מניהול המשבר וכיבוי השריפות, והתחלנו בעשייה חיובית שנתנה את אותותיה כבר ברבעון הראשון של שנת 2011 בו הציגה החברה רווחיות לראשונה מאז שנת 2007, כך גם סיימה את שנת 2011 וכך היא ממשיכה ב-2012. לאחר סגירת המעגל המושלם מבחינתי ולאחר 5 שנים מרתקות ומאתגרות, החלטתי לפרוש ולחפש אחר האתגר הבא.

 

אין הרבה חברות כמו פלג ניא, דהיינו חברות פעילות, יצרניות, המעסיקות מאות עובדים, אשר היו במשבר כה עמוק ויצאו ממנו בצורה כ"כ טובה ולכן ריכזתי כאן מספר נקודות שיכולות לסייע בתקופות משבר בכלל ובעת ניהול הסדר חוב בפרט:

 

 

·         שמור על קור רוח, סבלנות וגם חיוך לא יזיק – עיני כולם נשואות אליך. לחץ, חוסר סבלנות או מבט מודאג לא יתרמו לשיפור המצב.

·         הקפד על שקיפות, יושר והגינות – מה שנכון בדרך כלל, נכון שבעתיים בעת הזו.

·         בצע הערכת מצב והיערך לתקופת משבר קשה וארוכה – יש לצפות לטוב מכל אך להיערך לגרוע מכל.

·         בצע מיפוי, הגדרת תחומי אחריות וחלוקת מטלות הן כלפי פנים והן כלפי חוץ.

·         תוכנית התייעלות וצמצומים – מהלך מתבקש. אמורה להיות אגרסיבית, מהירה וחד פעמית עד כמה שניתן. אסור למרוח זמן או לעבוד בשלבים שאינם מסתיימים שכן אז העיסוק של ההנהלה והעובדים הופך להיות רק בכל הקשור לתוכנית ולא בעבודה עצמה, האנרגיות מופנות לכיוונים לא נכונים, השמועות רצות והעובדים מאבדים את הביטחון לחלוטין.

·         תזרים – יש לנהל על בסיס יומי/שבועי בהתאם לגודל המשבר. יש להבהיר לכל הנוגעים בדבר בחברה, בלי להכניסם לפאניקה מיותרת, מה המצב, מהן המשמעויות ומי אחראי על שחרור הכסף. בהתאם למצב, יש לנסות להקדים תשלומים מלקוחות ולעכב תשלומים לספקים. יש לפנות למספר מצומצם של לקוחות, רצוי גדולים וותיקים. לגבי הספקים, אם ניתן לבצע את המהלך בהסכמה מה טוב. במידה ואין ברירה נוקטים במהלך חד צדדי וגם כאן כדאי לעדכן את הספקים מראש, גם אם לא יאהבו את המהלך זה יהיה הרבה יותר טוב מאשר יגלו זאת ברגע האמת כאשר הם מצפים לכסף והוא לא מגיע.

·         דירקטוריון – יש לשמור על תדירות עדכון גבוהה, ירידה לפרטים מעבר למקובל באופן שוטף (אם קיימת התלבטות האם נושא מסוים דורש עדכון או לא, יש לעדכן), קבלת תמיכה למהלכים מהותיים ומעורבות גבוהה ככל שניתן.

·         הנהלה בכירה – יש לעדכן באופן שוטף ורציף, לוודא שמבינים את המשמעויות השונות, לרתום לניהול התהליך ולקבל דיווחים שוטפים.

·         עובדים – יש לעדכן מעת לעת על מנת להרגיע במידת האפשר, לתת תחושה של שיתוף, הזדמנות לשחרר קיטור, מתן מענה לשאלות ובעיות כואבות, הקטנת ההתבססות על שמועות ושימוש בעובדים להם קשר עם לקוחות ו/או ספקים כשגרירים ומסבירים. מבחינת העובדים מקור פרנסתם מצוי כרגע בסכנה ולכן יש לפעול במטרה להרגיע ולקבל שקט תעשייתי. בהלה וקבלת החלטות חפוזות תחת לחץ מצד העובדים עלולות לגרום לחוסר ריכוז והקטנת האיכות והתפוקה במקרה הטוב ולנטישה המונית תוך הפצת שמועות במקרה הפחות טוב.

·         לקוחות וספקים – מכיוון שהם חיצוניים לחברה הם ניזונים משמועות. יש להוביל את מסירת והפצת המידע ולא להיגרר לתגובות ולכן יש ליזום פגישות ו/או שיחות על מנת לעדכן, לתת תחושה של שיתוף, שקיפות ואמינות. במידה ומתכוונים לפגר בתשלומים כדאי ליידע מראש ולקבל הסכמה עד כמה שניתן. אף אחד לא אוהב להיות מופתע בדקה ה-90.

·         בעלי החוב – שקיפות, שקיפות ושוב שקיפות. בהנחה שאין לך מה להסתיר כדאי מאוד שבעלי החוב יבינו נכונה את המצב, את הגורמים לו, את הצעדים הננקטים ואת התוכניות לעתיד הן מבחינת הפעילות והן מבחינת החזר החוב. לא תמיד בעלי החוב מבינים את המצב לאשורו מבחינת הניהול המקצועי של הפעילות ולכן מה שנותר להם זה לסמוך על הנהלת החברה. במידה ויש משבר אמון מכל סיבה שהיא, בלתי אפשרי להתקדם והתחושה היא של דרך ללא מוצא. כמו כן, כדאי תמיד להיות יצירתי ולהגיע עם הרעיונות והפתרונות ולא להגיב לרעיונות של הצד השני. ברגע שהצד השני יוזם ונאחז בתיאוריות מסוימות, לעיתים קשה מאוד להניעו לכיוונים אחרים. כדאי מאוד שיהיה ברור לבעלי החוב כי הסדר עדיף על פירוק...

·         בעלי שליטה – במצבים מסוימים עלול להיווצר ניגוד אינטרסים בין בעלי השליטה לבין טובת החברה. אף פעם אל תשכח שמול עיניך צריכה להיות טובת החברה ורק היא.

·         ציבור – יש להקפיד שבעתיים על כללי הדיווח גם אם הדבר עלול לגרום נזק לחברה כמו הודעה על דרישה לפירעון מיידי של החוב וכד'. כמובן שבמקביל יש לנקוט בכל הדרכים האפשריות למנוע את הנזק אך לא על חשבון ההקפדה על חובת הדיווח.

·         יועצים משפטיים – כדאי שיהיו טובים. אם טרם הפנמת, כל צעד וצעד במהלך התקופה כדאי שייעשה בליווי יועץ משפטי. היועץ המשפטי מהווה יועץ, מדריך, ראש נוסף שחושב איתך, מתווך וחבר שאמור לשמור על החברה ועליך בתקופה הרגישה הזו. כמובן שהיועצים המשפטיים ישתתפו בכל ישיבת דירקטוריון.

·         רואי חשבון -  יש לשמור אותם בתמונה באופן שוטף ורצוי אף לזמנם לישיבות הדירקטוריון בנושא. לעיתים ישנה למהלך כלשהו משמעות חשבונאית ו/או מיסויית וגם אם לא, עצה טובה לא תזיק אף פעם....

·         יש לזכור כל העת שבמקביל לניהול המשבר יש לנהל את הפעילות השוטפת. נשמע מובן מאליו אך בשטח המציאות מכתיבה כללי משחק קשים ולא צפויים המשתנים בכל רגע ומקשים על ההתנהלות השוטפת. יש לחלק את תחומי האחריות כך שנושאים לא יפלו בין הכיסאות.

·         אופטימיות ואמונה – חובה. בלי מרכיבים חשובים אלה קשה עד בלתי אפשרי לשרוד תקופה כה קשה. ברגע שאתה אופטימי ומאמין אתה מדביק את כל מי שבא איתך במגע ואז סיכויי ההצלחה גדלים בטור הנדסי...

 

ולסיום רק אומר, זה אתגר גדול ביותר להוציא חברה ממשבר. צריך לדעת לעשות זאת היטב. במצב משברי, כדאי שהמנכ"ל או סמנכ"ל הכספים ידעו לאחוז בהגה הספינה ולהצילה לטובת כולם: בעלים, עובדים, לקוחות וספקים.

 

עבור לתוכן העמוד